Глеб Архангельский
Время. Большая книга тайм-менеджмента

Предисловие
Подвиг как образ жизни

У русского человека сложные и особенные отношения с временем. Мы не любим линейное, упорядоченное, немецко-швейцарское время, расписанное по минутам, где каждому делу заранее отведена своя клеточка.

Мы – народ-авральщик, народ-герой. Мы любим подвиг и не любим методичные, рутинные, ежедневные шаги – нам это скучно. Мы чувствуем себя как рыба в воде в ситуации форс-мажора. Когда единственно возможный способ решения задачи – совершить подвиг.

Это довольно неудобно в повседневном быту. Когда для бухгалтеров квартальный отчет – неожиданность и нужно срочно выбивать недостающую счет-фактуру из Хабаровска. Когда для коммунальных служб неизменно свежая новость, что в России осенью выпадает снег. Когда студент начинает писать диплом в ночь накануне крайнего срока его сдачи. Мы постоянно устраиваем форс-мажоры и авралы себе и другим и постоянно ругаем за это окружающих.

Однако именно это умение работать с форс-мажором и авралом, умение совершать подвиг на ровном месте позволило нам создать тысячелетнюю империю, занимающую самую большую в мире территорию, контролирующую около 45 % мировых природных богатств, объединяющую несколько сотен народов, выигравшую неимоверное количество тяжелейших войн, давшую миру величайших поэтов, художников, композиторов, изобретателей.

Представьте, что ученикам в бизнес-школе выдали практическую ситуацию для разбора: «2 % мирового населения захватили и удерживают, несмотря на тяжелейшие кризисы и войны, 11,5 % территории Земли и 45 % мировых богатств. Задача: понять, как они умудряются это делать?» Это крайне интересный управленческий кейс, в котором никто еще толком не пытался разобраться.

Любопытно, что эти же 2 % мирового населения, пожалуй, удерживают абсолютный мировой рекорд по самоугрызению, самокопанию и доказыванию самим себе, как у нас все плохо и неправильно организовано. Впрочем, добрые русские люди, поездившие как следует по миру, особенно с деловыми целями, а не с туристическими, замечают, что мобильную связь мы себе организовали одну из самых лучших и дешевых в мире, что многофункциональные центры госуслуг – это фантастически удобно, и далеко не во всех странах такое есть, и что жители богатейших мировых столиц, оказывается, прозябают без магазинов, спортзалов и ресторанов, работающих 24 часа в сутки, а у нас это доступно жителям любого города-миллионника.

Уже двадцать лет я помогаю людям и организациям в России найти общий язык с временем. Сам удивляюсь, насколько разнообразны аудитории, с которыми я обсуждаю проблему организации времени в связке с особенностями национального характера: топ-менеджеры Администрации Президента РФ и талантливые школьники в образовательном центре «Сириус», члены правления РЖД и студенты Санкт-Петербургской духовной академии, офицеры регионального ГУВД и активисты общероссийской предпринимательской организации «Опора России»…

Объездив всю страну от Калининграда до Владивостока, я многократно убеждался в том, насколько вредно и опасно загонять широкую русскую душу в прокрустово ложе западных бизнес-книг и бизнес-моделей. Разумеется, нужно внимательно знакомиться со всеми достижениями иностранной бизнес-мысли. Не просто читать книги, но участвовать в бизнес-поездках, получать западное бизнес-образование, реализовывать экспортные и инвестиционные проекты в разных странах.

Однако ни в коем случае не следует некритично, бездумно прилагать западные модели управления к русскому человеку. Нужно сплавлять западный и русский опыт в те управленческие модели и решения, которые будут идеально нам подходить. Эта книга – теоретический фундамент русской школы управления временем. Многочисленные примеры от активистов тайм-менеджерского сообщества и руководителей ТМ-клубов Лиги «Время» покажут, как методы русской школы управления временем работают на практике.

Если у вас возникнут вопросы и пожелания, пишите нам на info@tmliga.ru. Следите за нашими новостями, читайте и смотрите полезные материалы на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ.

Успевайте главное!

Глеб Архангельский,

председатель общественного движения Лига «Время»

Введение
Русская школа управления временем

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Человек спросил его:

– Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?

– У меня нет времени точить пилу – я должен пилить! – простонал дровосек.

Нужен ли русскому секундомер? Время – деньги?

«Время – деньги» – любят повторять успешные предприниматели и менеджеры. «Время – деньги» – услышите вы в Москве и в Нью-Йорке, в Лондоне и в Токио. «Время – деньги» – какая истина может быть неоспоримее для современного делового человека?

XXI век поставил эту истину под сомнение. Время не деньги. Время дороже денег, время важнее денег! В новой экономике, где жизненные циклы товаров исчисляются месяцами и неделями, вам придется переставить акценты. Деньги уже не решают все. Время – вот о чем вам придется задуматься всерьез, если вы хотите выжить и сохранить конкурентоспособность.

Специалисты по управлению проектами утверждают: в информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хотя бы и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы «отстать от поезда».

Специалисты по тайм-менеджменту утверждают: главный враг работающего человека наших дней – стресс, вызванный хронической нехваткой времени. Потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить, думать становится некогда. Нужно очень быстро бежать, только чтобы оставаться на месте. Но какая в этом польза, если становится некогда жить?

Когда в ходе публичных выступлений автор книги задает вопрос – «с чем у вас ассоциируется управление временем?», обычно звучат слова «ежедневник», «план дня», «расписание», «график», «режим». Однако «человек для субботы, или суббота для человека»? Человек должен поработить себя ежедневнику или ежедневник помочь человеку найти время на главное в жизни? Это зависит от того, что понимать под тайм-менеджментом. Мы определим эту дисциплину так:

Организация времени (тайм-менеджмент, управление временем) – это технология, помогающая человеку распределить невосполнимое время своей жизни в соответствии с осознанными человеком целями и ценностями.

Обратите внимание: в этом определение нет слов «ежедневник», «расписание», «секундомер». В нем два ключевых аспекта. Первый – ваше время невосполнимо в отличие от других доступных нам ресурсов (денег, информации и т. п.). Второй – стоит прожить это время осмысленно, осознанно, разумно, насыщенно. И все ежедневники и расписания, о которых мы много будем говорить в этой книге, полезны только в том случае, если помогают человеку решить эту основную задачу, задачу самореализации.

Чем успешнее и богаче человек, тем больше у него денег и меньше времени. Поэтому организация времени нужна не только для того, чтобы достигнуть успеха, но и для того, чтобы не потерять вкус к жизни после его достижения.

«Русские не могут структурировать время и пространство?!»

Что приходит в голову нашему человеку при слове «тайм-менеджмент»? Скорее всего, что-то вроде «Тайм-менеджмент = планировать, структурировать, расписывать по минутам. Пробовал – не работает, не хочу!»

Вот что в далеком 2000 году писал автору книги один из первых посетителей нашего тайм-менеджерского сайта Improvement.ru: «Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью… Да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньги так и подавно невозможно! Это не укладывается в русской голове. Мы не можем структурировать время и пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть, и смешно подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!»

Эта позиция понятна и объяснима, но исторически неверна. Первый русский календарь издал еще первопечатник Иван Федоров в 1581 году. Монастырский устав Типикон, с первых веков русского христианства регулировавший не только монашескую жизнь, но и жизнь благочестивых мирян, – это весьма детально прописанный тайм-менеджмент суточного, недельного и годичного кругов богослужения, связывавший в единую стройную логику время молитвы, работы и трапезы.

Царь Петр Великий с 1701 года поставил печатание календарей на промышленную основу; сохранилось его письмо сподвижнику: «Календарев пришли сюда тысячи полторы… дабы возможно офицерам на каждый день приписывать свои дела…» Сам государь, как свидетельствуют современники, всегда имел при себе памятную книжку и записывал в нее все, что планировал сделать.

В XIX веке появилось огромное количество разных видов календарей и ежедневников: календарь юриста, календарь музыканта, календарь сельского хозяина… Некоторые из них приведены в иллюстрациях к этой книге, и они составляют очень малую часть собранной автором коллекции. Умный, образованный и стремящийся к высоким достижениям русский человек XVIII, XIX, XX века всегда мог подобрать себе ежедневник по вкусу.

При этом не следует путать разумный, взвешенный, организованный подход к времени с детальным расписыванием его по минутам. Однако большинство книг и курсов, основанных на западных разработках, предлагают технологии, ориентированные скорее на структурирующий, упорядоченный тип личности. Люди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую «смирительную рубашку», никакой пользы от этого не получают. А ведь именно на жестком планировании основано большинство классических технологий тайм-менеджмента, рожденных во второй половине XX века в Германии и США.

Хаос, хаос и еще раз хаос – вот с чем приходится иметь дело в России. Но в России были созданы и методы, позволяющие повышать эффективность, несмотря на хаос и даже творчески его используя.

Принципы русской школы управления временем

Главная беда классического тайм-менеджмента состоит в том, что большинство западных экспертов в этой области занимаются только тайм-менеджментом, специализируются на данной теме и ни на чем другом. В результате 90 % издающихся сейчас книг по тайм-менеджменту – это более или менее удобные изложения все тех же немецких и американских методов конца XX века, с некоторыми вариациями, но не более того. Причем, к сожалению, каждая следующая книга начинается трескучими заявлениями в духе «Весь прошлый тайм-менеджмент – чушь собачья, я принес вам свет новой истины…» (барабанная дробь) – и дальше какая-нибудь набившая оскомину банальность вроде правила Парето или необходимости управлять энергией, а не только временем.

Наших людей всегда отличали фундаментальность образования и широта подхода, поэтому русский тайм-менеджмент лишен отмеченных недостатков. Вот ключевые идеи, которые мы считаем основой русской школы управления временем:

1. Управление хаосом. Распространенный и редко осознаваемый стереотип гласит: «Эффективность = порядок». Но жизнь скорее хаотична, чем упорядочена, и в этом хаосе нужно ориентироваться. Более того, любое развитие, рождение нового – это всегда хаос.

Справиться с хаосом помогают ключевые идеи синергетики – науки, владеющей передовыми умами вот уже несколько десятилетий. Но мы не будем мучить читателя матанализом динамических систем, аттракторами Лоренца и прочими мозгодробительными конструкциями. Нам совершенно не обязательно знать, как устроен хаос, – это дело науки. Нам ведь не нужно разбираться в устройстве телевизора, чтобы уверенно им пользоваться? Аналогично достаточно знать, как правильно действовать в хаосе – какие кнопки на телевизоре нажимать.

2. Нечеткая логика – еще одна властительница дум, достижения которой постепенно проникают в управленческую практику. Часто ли вы принимаете решения, основываясь на абсолютно точных цифрах, безусловных данных, полной уверенности? Скорее всего, нет. Но почему тогда вы должны планировать выполнение своих задач в четких цифрах, выставлять точное время напоминания в электронном планировщике, пользоваться органайзером с жесткой временно́й сеткой? Часто это далеко не оптимально. В книге будут даны методы нечеткого планирования, позволяющие гибко реагировать на динамично изменяющуюся ситуацию и не загонять себя в жесткие рамки плана.

Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно применить все наши рекомендации. Как правило рекомендации книжек по менеджменту, в том числе тайм-менеджменту, являются «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разных человека могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две противоположные рекомендации.

Хотя проблема не в отсутствии закономерностей, а в их нечетком, вероятностном характере. Например, неправильно было бы сказать: «нужно все тщательно планировать», или «нужно быть спонтанным». Или еще лучше, как любят делать некоторые авторы: «нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» – полный тупик для того, кто попытался бы использовать такую рекомендацию.

Более корректная и работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно организованных и абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность. Поэтому стоит найти баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, исходя из особенностей его личности и специфики его деятельности».

Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на которой вы находите приемлемое лично для вас соотношение параметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот человек предпочитает быть скорее организованным, чем спонтанным. Вероятность того, что в любой момент времени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т. е. вероятность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой».

Таким образом, любое противопоставление в нашей книге («планомерность – спонтанность», «порядок – хаос» и т. п.) следует воспринимать не в терминах «хорошо» или «плохо», а в терминах поиска баланса, гармоничного сочетания противоположностей.

3. Абстракции как инструмент управления. К сожалению, бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хорошо; абстрактное = ученые, заумь, непонятно, плохо». Между тем есть только один способ справиться с колоссальными потоками информации, которые обрабатывает современный человек: ему нужно научиться оперировать абстракциями – универсальными методами, схемами, принципами. Универсальное неизбежно более абстрактно, абстрактность – это неминуемая плата за универсальность. Но зато, поняв и научившись применять один абстрактный, универсальный принцип, вы сможете решить массу самых различных проблем, самостоятельно создав на основе этого принципа необходимые конкретные способы решения.

Именно поэтому в нашей книге вы не найдете длинных списков «способов борьбы с телефоном» и прочих «полезных тайм-менеджерских советов», как правило, сводящихся к общеизвестным банальностям в духе «Чистите зубы по утрам, и ваши волосы станут мягкими и шелковистыми» или тавтологиям типа «Чтобы не опаздывать на встречи, будьте всегда четким, пунктуальным и аккуратным».

Мы даем универсальные схемы, на основе которых вы сами построите нужные конкретные приемы и решения, идеально «заточенные» под ваши уникальные потребности и неповторимую специфику деятельности. Естественно, схемы и методы иллюстрируются многочисленными конкретными примерами, но значение этих примеров второстепенно, а основное внимание стоит уделить пониманию общих закономерностей и универсальных принципов.

Большинство людей относятся к типу «Что тут думать, трясти надо!», но большинством всегда управляет меньшинство. Это меньшинство достигает успеха благодаря тому, что ленится трясти и не ленится думать.

ТМ-ИСТОРИЯ

«У хорошего работника инструмент всегда отлично налажен…»

Александр Николаевич Энгельгардт. «Письма из деревни». Энгельгардт был ученым-химиком, занявшимся сельским хозяйством в своем поместье. По просьбе М. Е. Салтыкова-Щедрина он описал свой опыт в письмах, многократно с тех пор публиковавшихся. Эти письма – кладезь наблюдений о русском человеке и его методах хозяйствования и управления. Вот, например, отрывки из описания граборов – профессионалов в земляных работах.

«В артели граборы всегда отлично ведут себя, ни пьянства, ни шуму, ни буйства, ни воровства, ни мошенничества. Артель не только зрит за своими членами, но, оберегая от всяких подозрений свою добрую славу, наблюдает и за всем, что делается в усадьбе, дабы не случилось какого воровства, подозрение в котором могло бы пасть на граборов.

Все граборы пьют охотно, любят выпить, и когда гуляют дома, то пьют много, по-русски, несколько дней без просыпу, но в артелях ни пьяниц, ни пьянства нет. Никто в артели не пьет в одиночку, а если пьют, то пьют с общего согласия, все вместе в свободное время, когда это не мешает работе. Поступая, например, на работу, пьют „привальную“, оканчивая работу, пьют „отвальную“, и тут пьют здорово; во время же работ пьют по малости, когда холодно, сыро и есть особенно трудная работа. Все это, равно как и всякие изменения в харчах, делается с общего согласия».

«…Граборы обладают большим вкусом, любят все делать так, чтобы было красиво, изящно. Для работ в парках и садах, при расчистке пустошей, если кто хочет соединить полезное с приятным, граборы – просто клад. Даже немцы-садовники, презирающие „русски свинь мужик“, дорожат граборами. В самом деле, стоит только сказать грабору, чтобы он так-то и так провел дорожку, обложил дерном, перекопал клумбу, сделал насыпь, сточную канаву, и он тотчас поймет, что требуется, и сделает все так хорошо, с таким вкусом, с такою аккуратностью, что даже немец удивляться будет».

«Инструменты грабора, заступ и тачка… доведены ими до высокой степени совершенства. Применяет грабор эти инструменты опять-таки наисовершеннейшим образом, да оно и понятно, что человек, который совершенно точно знает, сколько на каком харче можно сработать, который считает, что на дешевой работе не стоит хорошо есть, такой человек не сделает лишнего взмаха заступом, не выкинет лишнего фунта земли, и для выполнения каждой работы употребит minimum пудо-футов работы. Понятно, что у таких людей и инструмент налажен наисовершеннейшим образом.

Нужно заметить, что наладка инструмента очень характеризует работника. У хорошего работника инструмент всегда отлично налажен и индивидуально приспособлен. Он всегда знает свой инструмент и свою работу».

«Мне достаточно посмотреть то место, с которого брали землю, чтобы безошибочно определить, кто работал: граборы или крестьяне. Где брали землю не граборы, тотчас видно, что люди делали огромную массу непроизводительной работы, бесполезно растрачивали силу».

«Исконные, старинные граборы, из поколения в поколение занимающиеся граборским делом, достигли в земляном деле высочайшей степени совершенства. Нужно видеть, как режет грабор землю, вырывая, например, прудок, – сколько земли накладывает он на тачку, как везет тачку! Нужно видеть, как он обделывает дерном откосок! До какого совершенства, до какого изящества доведена работа!

Грабор работает, по-видимому, медленно: он тщательно осматривает место работы, как бы лучше подладиться, тщательно выбирает такой дерн, какой ему нужен, режет землю тихо, аккуратно, так, чтобы ни одной крошки не осталось, ни одной крошки не свалилось с заступа, – он знает, что все это будет потеря работы, что все эти крошки придется опять поднять на ту же высоту, с которой они свалились. Нельзя не залюбоваться на граборскую работу, тем более, что вы не видите, чтобы грабор делал особенные усилия, мучился на работе, особенно напрягал мускулы. Ничего этого нет. Он работает как будто шутя, как будто это очень легко: дерн, глыбы земли в пуд весом грабор отрезывает и выкидывает на тачку, точно режет ломтики сыру. Так это все легко делается, что кажется, и сам так бы сделал. Только тогда и поймешь, как трудна эта граборская работа, сколько она требует науки, когда рядом со старым опытным грабором увидишь молодого, начинающего, недавно поступившего в артель».

Истоки русской школы управления временем

Русский «фордизм-тейлоризм» 1920-х годов

Тайм-менеджмент обычно воспринимается современным читателем как чисто западная технология. Между тем отечественная школа научной организации труда (НОТ) и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных независимо от западной науки, причем иногда не имеющих в ней аналогов. Расскажем всего о двух ярких деятелях отечественной НОТ 1920-х годов, идеи и опыт которых особенно важны для нашей темы, – А.К. Гастеве и П.М. Керженцеве.

Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Г. Форда и Ф.У. Тейлора, безусловно, были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок позволили одному из отцов научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ»[1].

Опишем несколько наиболее интересных для нас концепций Гастева.

Идея узкой базы становится неожиданно актуальной в наши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и умственного труда в эффективности предприятия. В отличие от Тейлора, ставившего во главу угла систему и организацию, и Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, на его ведущей роли в общей эффективности. Отсюда рассмотрение организационной эффективности в целом начинается у Гастева с личной эффективности отдельного человека на его рабочем месте. Это и есть методология узкой базы.

При этом в противоположность классикам научного менеджмента Гастев рассматривал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его концепции трудовой установки. Алексей Капитонович считал совершенно необходимой «прививку определенной организационно-трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». Да, отмечал Гастев, Тейлор создал инструкционную карточку, но ни он, ни Гилбрет не создали методики, которая «заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу». В части IV книги, посвященной коллективному тайм-менеджменту, мы покажем, насколько актуальным такой подход оказывается в наше время – вплоть до чисто терминологического совпадения («тайм-менеджерская бацилла»).

С формированием мышления, направленного на эффективность, связана третья важная для нас идея А.К. Гастева – его представление о роли стандартизации в повышении не только «механической», но и «творческой» эффективности. Стандартизация действий, наработка автоматизма, способствуют тому, что «нервная энергия будет освобождаться для все новых и новых инициативных стимулов», увеличивая «мощь данного индивида до беспредельности». Таким образом, Гастев впервые опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации личной работы: ее якобы несовместимость с творческим мышлением.

История Гастева, как и история всей советской НОТ, – это история энтузиазма, лозунгов, пламенных призывов, что может вызывать некоторый законный скептицизм у гражданина современной России. Менее известно другое: это еще история грамотного и экономически эффективного хозяйствования. Не будем забывать, советская НОТ по времени совпала с новой экономической политикой, а поэтому подпитывалась не только революционным энтузиазмом, но и здоровым экономическим интересом.

Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было организовано акционерное общество «Установка», внедрявшее достижения ЦИТ на предприятиях. По масштабам и характеру деятельности треста «Установка» его вполне можно сравнить с крупной современной консалтинговой фирмой: здесь мы видим диагностику систем управления, разработку и внедрение новых организационных схем, совершенствование документооборота, обучение сотрудников и т. д. Услуги треста «Установка» быстро приобрели популярность у большого числа руководителей, благодаря чему, в частности, уже первые полгода его деятельности позволили полностью снять ЦИТ с государственного финансирования. Таким образом, энтузиазм и глубокие теоретические разработки не мешали Гастеву и его коллегам добиваться вполне ощутимых практических результатов.

При грамотном подходе к делу энтузиазм вполне совместим с капитализмом. При этом энтузиазм – незаменимое средство добиться конкурентного преимущества в ситуациях, когда с точки зрения здравого смысла это абсолютно невозможно.

Время строит аэропланы

Платон Михайлович Керженцев, руководитель Лиги «Время», в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время»[2] цитирует статью, с которой эта организация начала свое существование. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так:

«На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил:

– Сколько человек в зале?

– Тысячи три с половиной.

– Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?

– Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей.

Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:

– Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана.

Мы прождали еще „с пол-аэроплана“, и только тогда заседание началось.

В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью».

Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого общественного движения. Только на первом инициативном собрании, состоявшемся через несколько дней после выхода статьи, присутствовало около 400 человек. Без всякого государственного вмешательства люди организовывали ячейки Лиги «Время», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отношения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом Лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, благодаря которым они не только призывали к организации времени, но и предъявляли то, к чему призывали. Каждый «эльвист» (от сокращения ЛВ) должен был учитывать и планировать свое время; заседания ячеек Лиги были очень кратки и проходили с жестким соблюдением повестки; члены ячеек разрабатывали конкретные способы повышения эффективности предприятий, при которых эти ячейки организовывались, и т. д.

К сожалению, Лига «Время», как и многие другие общественные организации, была объединена с профсоюзным движением и прекратила самостоятельное существование. Хотя основные работы ее лидеров переиздавались и в 1930-е, и в 1960-е, внося свой вклад и в индустриализацию страны, и в успехи атомной и космической программ. Главное, что показал опыт деятельности Лиги, – ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государства возможно.

Не трудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную структуру, эффективную финансовую стратегию. Трудно найти сильную идею, которая сможет объединить фирму, общество, государство для достижения единых целей.

Лига «Время» в наши дни

«Вторая волна» отечественного тайм-менеджмента началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней повествуется о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную Периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось существенно превосходящим среднюю продолжительность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализировать результаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала также важная идея бюджетирования расходов времени – гораздо более гибкого метода, чем обычное для западных подходов планирование.

Но главное значение выхода книги Гранина состояло не столько в описании конкретных методов повышения личной эффективности, сколько в том, что она вызвала достаточно широкий отклик, породила значительный интерес к теме организации личного времени. Последователи Любищева переписывались друг с другом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Постепенно кристаллизовалась основная идея «любищевского» подхода – эффективное мышление как основа личной эффективности и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору техник и приемов; наибольший результат дает переустройство мозгов; осознанное управление временем как метод мышления. Подробнее об этом будет рассказано в первой части книги.

Освоив в студенческие годы доступные на тот момент технологии управления временем, автор решил поделиться ими и создал сайт «Организация времени» www.improvement.ru, который существует до сих пор и является самым полным хранилищем знаний по тайм-менеджменту в русском Интернете. В начале нового тысячелетия, в январе 2001 года на форуме сайта стало зарождаться тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Люди, заинтересованные в саморазвитии и распространении «ТМ-бациллы» в стране, писали статьи, проводили тайм-менеджерские клубы, разрабатывали новые технологии управления временем. C 2006 года каждое 2 февраля проводился ежегодный праздник тайм-менеджмента, приуроченный нами ко дню рождению автора книги. Мы называем его также «День сурка» с отсылкой к известному фильму, в котором герою дан шанс прожить один день своей жизни наилучшим образом и в котором события происходили также 2 февраля.

2 февраля 2017 года тайм-менеджерское сообщество вышло на новый качественный уровень: был проведен учредительный съезд общественного движения Лига «Время». Название было выбрано в знак уважения к трудам наших предшественников в 1920-е. Основная форма работы активистов Лиги «Время» – создание и проведение тайм-менеджерских клубов. Именно клубный формат позволяет учесть личный опыт каждого участника, создать пространство саморазвития и распространения культуры уважения к времени.

К этой деятельности может подключиться каждый, посещая чей-либо ТМ-клуб или создав свой. Для этого достаточно заполнить короткую анкету сторонника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ и получить расписание действующих в городах России ТМ-клубов, а также инструкцию по созданию вашего собственного клуба.

Есть вещи, в которых книги – плохой помощник. Лучший способ научиться плавать – прыгнуть в воду. Лучший способ стать эффективным, успешным и развивающимся – включиться в коллектив таких же.

ТМ-ИСТОРИЯ

«Система отношения к времени своей жизни…»

17 июля 2002 года автор книги взял интервью для сайта тайм-менеджерского сообщества у Даниила Гранина, автора книги «Эта странная жизнь» о биологе А.А. Любищеве и его системе хронометража и планирования времени. Приводим здесь выдержки.

Г.А. У нас с самого начала деятельности сайта появились такие вопросы: приложима ли эта система к широкой русской душе? Мы народ увлекающийся, размашистый, а здесь такое немецкое параллельно-перпендикулярное структурирование.

Д.Г. Я думаю, что смысл здесь как раз обратный. Вот, в частности, Тимофеев-Ресовский такой был (ему посвящена другая известная книга Д. Гранина «Зубр». – Г.А.). Он всегда говорил, что немец (а он жил и работал в Германии, хорошо знал тамошнюю научную публику), вместо того чтобы заниматься общими представлениями о проблеме, массу времени тратит на частности, на достижение какой-нибудь там шестой цифры после запятой, теряя принципиальные вещи, упуская из виду общую проблему.

Для Любищева его система была вообще связана с ценностью всей жизни, т. е. она предусматривала для него не только решение каких-либо теоретических задач, но была связана и с какой-то гуманитарной составляющей – с литературой, музыкой, театром. Этот комплекс вещей он считал необходимым для себя, очевидно не разделяя свою жизнь по принципу «здесь дело, а здесь – все остальное».

Г.А. Получается, это не только система достижения результатов в плане работы, а вообще система проектирования жизни.

Д.Г. Я считаю, это скорее система отношения к времени своей жизни. Вот нам отпущено какое-то время судьбой или Господом – смотря кто как считает. Вопрос в том, как мы его расходуем? Мы вроде бы ценим свою жизнь, но это чисто абстрактно сказано. Мы ценим жизнь как биологическое состояние или как время деяний, как осуществление самого себя?

Г.А. Вы сказали про призвание – это важная и сложная тема в вопросе личного времени, личной стратегии. Как понять, где моя ниша, моя область, стезя? Насколько я знаю, у вас тоже был такой момент, когда два пути расходились – научный и писательский, и вы выбрали писательский. Вы могли бы что-то посоветовать человеку, как раскрыть свое призвание?

Д.Г. Эта проблема сложная, поскольку, как я убедился, большинство людей не успевают узнать себя, свой дар, свои способности. Человек всю жизнь служит, выполняет свою работу – менеджера, строителя, журналиста. А на самом деле у него совершенно другие способности. Может быть, он великий летчик или великий врач?

Как раскрыть свои способности – это проблема, которая стоит перед человеком и человечеством в целом. Если бы каждый мог узнать, на что он годится, это было бы величайшим благом. Каждый человек был бы счастлив, если бы почувствовал это и смог себя осуществить.

Г.А. И в заключение – ваши пожелания нашему тайм-менеджерскому сообществу?

Д.Г. Я очень рад, что такое сообщество, как ваше, появилось, существует, что его что-то интересует, занимает, мучает. Это очень хорошо, это дает надежду[3].

Система организации времени

Карта боевых действий

Нетрудно заметить, что управлять временем человек не может. Поэтому термин «управление временем» (тайм-менеджмент) достаточно условен. Под управлением временем мы понимаем исключительно управление собственной деятельностью, организацию выполнения задач и распределения ресурсов. Поэтому более точно говорить об организации времени.

Термин «управление личным временем» оправдан тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как совершенно невозобновимый и весьма ограниченный. Поэтому именно время дает наиболее удобный угол зрения на все процессы управления собой.

Современный тайм-менеджмент – это не просто набор приемов из области «как успевать укладываться в сроки» или «как правильно проводить совещания». Это система управления собой и своей деятельностью. Рассмотрим основные элементы этой системы, или основные темы, лейтмотивы, которые будут постоянно звучать в нашей книге.

Первая тема (нижняя ступенька лестницы) – тема эффективности (сюда же можно добавить тему успеха). Это ответ на вопрос: «Как сделать больше в единицу времени?» Образно выражаясь, как лучше идти, чтобы дойти куда нужно вовремя и минимально утомившись. Это тайм-менеджмент в привычном смысле слова. Именно к нему обращен типичный вопрос на семинарах: «Что делать, если я одолел всех поглотителей времени, изыскал все резервы и т. д., но успевать больше все равно хочется?»

Вторая тема, содержащая ответ на этот вопрос, – тема технологий, позволяющих принимать более сильные решения. В нашей книге часто упоминаются две технологии: 1) бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и 2) управленческая борьба. Выбраны именно эти технологии, поскольку они тесно связаны со стратегией, дают комплексные методы принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии. К теме технологий можно отнести полезные способы повышения личной эффективности типа десятипальцевой слепой печати, скорочтения, навыков эффективной работы с офисными программными продуктами и т. п.

Третья, следующая тема – стратегия. Если технологии можно сравнить с ответом на вопрос «На чем ехать?» (качественный скачок по сравнению с «Как идти?»), то стратегия – это ответ на вопрос «Куда ехать?». Нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении и в итоге прийти не туда, куда хотелось. Поэтому в теме организации времени логично возникают вопросы личной стратегии и личного развития.

И наконец, тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез, – тема философии. Это не то неизбывное занудство и полная оторванность от жизни, в которые любят превращать философию в школе и университете. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь: ответ на вопрос «Зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать? Чего ради заниматься тем или другим?

Неудачник плывет по течению и поддается воле обстоятельств; успешный человек сознательно творит свою жизнь. Тайм-менеджмент в его техническом, стратегическом и философском измерениях – универсальный инструмент такого творчества.

«Индивидуальный пошив» как гарантия высоких результатов

Прежде чем переходить к основному содержанию книги, разберем основные принципы внедрения «тайм-менеджерской бациллы» в личную работу. Эти принципы помогут повысить вашу личную эффективность минимальными усилиями и выработать оптимальные именно для вас способы организации личного времени. Для наглядности сформулируем принципы на примере одного из первых клиентов автора книги.

Директор и совладелец средних размеров петербургского издательства приглашен работать заместителем директора крупного издательства в Москве. Ожидает резкого повышения нагрузки, причем в условиях незнакомой организации с сильной внутренней конкуренцией. Тип личности интуитивный, хаотичный, эмоциональный и к применению методов классического тайм-менеджмента, вообще говоря, не склонный. Как он сам говорит:

«Я не люблю что-либо записывать, долго планировать и высчитывать. Особую ненависть у меня вызывают тщательно и аккуратно расписанные бумажечки: распорядки дня, недели, месяца, года, десятилетия, жизни. В них написано все о будущем и никакой сказки не оставлено».

Что удалось сделать? Во-первых, совместными усилиями был освоен и «заточен» под конкретные потребности ситуации и личные предпочтения клиента ряд методов, позволяющих повышать эффективность использования личного времени в хаотических и непредсказуемых условиях. Из классики лучше всего сработал метод расстановки приоритетов, который позволил выделить реально важные дела из огромного потока, который свалился на клиента на новом месте работы, а все второстепенное – отсеять. Из разработок автора книги больше всего пригодился метод ограниченного хаоса, благодаря которому клиент, очень не любящий бумажную работу и всяческую канцелярию, не потерялся в большом количестве документов и наладил удобную для него систему их хранения.

Во-вторых, в ходе работы клиент сформулировал для себя несколько принципов повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них противоречили классическим канонам. Например, оказалось, что работа над несколькими делами параллельно с частыми переключениями между ними для клиента более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэтому он стал сознательно применять такой стиль работы. Апологет классического тайм-менеджмента отшатнется с ужасом от такой ереси – это ведь нарушение общеизвестных и неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консультирования действительно могло становиться прямо противоположное – работа крупными блоками вместо большого количества переключений. Но противоречия здесь нет: в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфортен и дает максимальную эффективность.

В итоге освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы и продолжает уже самостоятельно работать над личной эффективностью. Важно отметить, что тайм-менеджмент помог, несмотря на выросшие рабочие нагрузки, сохранить в неприкосновенности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту:

«Главный результат в том, что я поверил, что и с моим интуитивным типом личности можно строить карьеру руководителя успешно. Также начал применять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков, замечу – таких, которые меня не раздражают!»

Первый принцип, которого стоит придерживаться и который ярко проявился в описанном случае: в организации личного времени необходим «индивидуальный пошив». Все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать и больше навредит, чем поможет. Люди и фирмы чрезвычайно различны, и то, что для одного лекарство, для другого яд. Задача консультанта, ведущего семинара, автора книги – информирование о существующих системах, о методах построения собственной системы, поддержка принятия решений и, самое главное, начальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слушателя семинара, или читателя книги – не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подлежащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, перестраивать под свои потребности. Таким образом, идеальную систему организации своего времени сможете создать только вы сами, все готовые системы – ваш «строительный материал».

Второй принцип: не стоит поддаваться стереотипу планирования. В сознании европейского человека со времен Платона с его «миром идей», идеальных образов прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточно предсказуемых областях деятельности, но в условиях хаоса и неопределенности часто дает сбои. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени – методы планирования, предусматривающие составление расписаний дня, недели и т. д. В непредсказуемой обстановке эти методы оказываются практически бесполезными. В нашей книге внимание акцентируется на тех методах, которые позволяют успешно и эффективно действовать в ситуации неопределенности.

Третий принцип – мышление, направленное на эффективность. Обратите внимание, что в качестве главного результата консультирования клиент назвал не овладение методами и технологиями, а изменение в мышлении («я поверил»). Такое изменение играет первостепенную роль; чисто технические аспекты организации времени и личной работы – вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Сами по себе технические приемы, без фундамента в виде «эффективного мышления», не могут стать источником постоянного развития, совершенствования методов управления своим временем.

И наконец, самый главный принцип: все может быть усовершенствовано! С этим принципом не сравнимы по важности никакие технологические вопросы. Если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод – это уже вопросы тактические и заведомо решаемые.

На протяжении тысяч лет люди, желающие больше успевать, выстраивают ту или иную систему самоорганизации. Творите свою систему и достигайте большего!

ТМ-ОПЫТ

Моя система внедрения привычек

Екатерина Зубкова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клубов «На Дмитровке» и «На Дубровке», региональный HR-директор компании «Ашан» (статус ТМ-лидера в Лиге «Время» означает, что человек не только ведет свой тайм-менеджерский клуб, но и вносит большой вклад в развитие движения, общелиговские мероприятия, проведение онлайн-клубов, наставничество и т. п.).

Кто из нас не обещал себе начать бегать с понедельника или пойти в фитнес-клуб? 31 декабря – вообще великий день, когда мы планируем бросить курить, начать вести здоровый образ жизни и т. д. Но в назначенный день мы свои планы так и не реализуем. А что уж говорить о тех полезных привычках, которые нужно внедрять не по собственной воле, а по предписанию врача (исключить сладкое), в силу возраста (принимать витаминные комплексы), необходимости по работе (перестать опаздывать). Как же найти мотивацию, чтобы все это внедрить в жизнь?

Начните с ответов на простые четыре вопроса:

1) что ХОРОШЕГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке?

2) что ПЛОХОГО произойдет, если я БУДУ следовать этой привычке?

3) что ХОРОШЕГО произойдет, если я НЕ БУДУ следовать этой привычке?

4) что ПЛОХОГО произойдет, если я НЕ БУДУ следовать этой привычке?

Отвечая на эти вопросы, вы увидите, какие страхи из прошлого опыта останавливают вас от внедрения полезной рутины (вопросы 2 и 3), и получите мотивацию (вопросы 1 и 4), чтобы уже начать действовать.

Подумайте, зачем вам нужна та или иная полезная привычка, что ценного вы получите, внедряя ее. Например, я хочу раньше ложиться спать, так как это даст мне возможность высыпаться и быть продуктивнее в течение всего следующего дня. Понимая, почему так важно лечь спать раньше, я намного больше замотивирована каждый день в 22 часа отправляться в постель.

А кроме того, вы сможете отсеять все навязанные стереотипы. Может быть, вам и правда совершенно не обязательно голодать после шести часов или становиться вегетарианцем? И есть более щадящие и простые решения, как восстановить фигуру.

Как раз следующим шагом и будет выделить те самые простые действия, повторяя которые каждый день, вы сможете получить желаемый результат.

Например, привычку делать зарядку по утрам можно начать внедрять с простого действия – каждый день отжиматься десять раз или приседать. Ведь это не займет у вас более трех минут и не потребует полностью менять утренний распорядок или вставать раньше. А там постепенно и другие упражнения добавятся.

Сложно внедрить привычку «стать более организованным», а вот ежедневное составление плана на день уже более конкретно и точно приблизит вас к желаемому результату.

Часть I
Хронометраж; система персонального управленческого учета

Все у нас, о Луцилий, чужое, одно лишь время – наша собственность. Только время, ускользающее и текучее, дала нам во владение природа, но и его кто хочет, тот и отнимает.

Луций Сенека

Что должен знать собственник капитала времени

Масштабы потерь времени при отсутствии контроля

Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала – капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тысяч часов. За вычетом времени на сон – 290 тысяч часов. При этом, в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени – вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до 2 часов в день – 12 % вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Мало того что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво, насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческое решение «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоверные данные: сколько времени на что вы тратили и какую отдачу в итоге получили?

Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу и не всегда нужную сторону. Печально, но факт – именно так большинство профессиональных управленцев распоряжаются своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновляемым капиталом – своим временем.

Если вы хотите контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес – создание системы обзора и контроля требует инвестиций времени. Но эти инвестиции окупятся многократно – и временем, и деньгами.

Управление личным временем как управление фирмой

Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом книги по тайм-менеджменту, как правило, дают множество полезных советов, но не формируют системного подхода, обеспечивающего качественный скачок эффективности. Эти «заплатки» помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того чтобы пересесть на автомобиль, человек латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса и т. д.

В создании иллюзии контроля особенно «помогают» компьютер и смартфон: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач в Outlook, последний – со смартфоном и т. д. и т. п. В итоге сверхважное и сверхсрочное дело записывается на листочке, листочек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков с делами, «нужными ко вчера».

Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роста личной эффективности, «пересесть с телеги на автомобиль». Переход, который мы предлагаем, состоит в следующем. Вместо того чтобы для каждой проблемы искать «заплатку», мелкий тайм-менеджерский совет, стоит рассматривать управление личным временем системно – как управление фирмой.

Действительно, любого менеджера можно рассматривать как своего рода «акционерное общество „Иванов И.И.“», имеющее своих акционеров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свои управленческий учет, бухгалтерию и т. д. и т. п.

Основные преимущества, которые дает такой подход:

– системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;

– возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;

– возможность использования всего собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

Из такого подхода следует, что налаживание системы управления личным временем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим проект совершенствования личной системы управления реинжиниринга, представляющий логическую последовательность этапов с ясными целями и результатами.

На определенной стадии развития фирмы возникает выбор: или наладить регулярный менеджмент, или сойти с дистанции. Дошла ли до этой стадии развития корпорация «Вы»?

Этапы проекта личного реинжиниринга

Основные этапы проекта личного реинжиниринга удобно наметить с помощью так называемого рефлексивного контура, хорошо известного в системном анализе и описывающего любые процессы управления. Контур состоит из трех основных частей:

1) анализ ситуации;

2) моделирование, разработка управляющих воздействий, принятие решений;

3) регулирование, изменение ситуации в нужную сторону, возвращение к анализу.

Первая часть книги посвящена в основном первой части контура, процессам анализа, и представляет собой руководство по проведению «предпроектного обследования» и постановке системы «управленческого учета». Как правило, только после обзора и контроля расходов личного времени есть смысл переходить к следующим этапам: разработке системы принятия стратегических решений и системы гибкого оперативного планирования и управления.

Заметим, что намеченная последовательность не является оптимальной в «аварийных» случаях, так как инвестиции в создание персонального управленческого учета дают значительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткосрочный. В ситуациях, когда перегрузки очень высоки и необходимо в кратчайшие сроки навести элементарный порядок, более целесообразно начать со второго элемента контура, с принятия решений, а конкретнее – с расстановки приоритетов, отсева менее значимых дел и концентрации на важнейших. Дополнительные рекомендации для такой ситуации можно получить в прил. 1 «Скорая тайм-менеджерская помощь». Здесь же мы будем предполагать, что читатель находится в сравнительно неаварийных условиях и может себе позволить вкладывать в проект личного реинжиниринга по 15–30 минут в день в течение 4–5 недель. Как правило, таких инвестиций бывает достаточно для достижения основных задач первого этапа проекта. Этих задач две.

1. Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование «отходов», выработка чувства времени и чувства эффективности. Как правило, прирост продуктивного времени на этом этапе только за счет «утилизации отходов» составляет до 1,5–2,5 часов в день.

2. Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы времени. Создание информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах.

Первый шаг к контролю – обзор. Только разглядев как следует структуру вашего времени, вы сможете им по-настоящему управлять.

ТМ-ОПЫТ

Что можно учитывать при хронометраже

Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft (Красноярск). Отрывок из статьи «Хронометраж, или Алгебра любви – 3». Эта статья была одним из первых материалов, с которых начинались тайм-менеджерский портал Improvement.ru и тайм-менеджерское онлайн-сообщество.

Каждый день я отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах их было ровно три: работа по специальности, культурная работа и физическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно было выдать 100 часов чистого времени, т. е. в среднем по 3,5 часа в день – итого 10,5 часов полезного времени в день. Это очень серьезное требование. Учтите, что на сон нужно хотя бы часов восемь. Значит, ты имеешь право потерять в день где-то часов пять, не больше. При том, что только на дорогу уходит полтора-два часа в день. А? Э-э-э…

Наиболее трудно мне давался план по физической нагрузке. В первое время там было 30–40 % выполнения. Я стал ежедневно ходить пешком от Студгородка до Академгородка (в котором тогда работал) и обратно. На этом у меня появился дополнительно твердый час в день по физической нагрузке. А вот план по работе по специальности, наоборот, систематически перевыполнялся. Тогда я стал еще после обеда гулять по академгородковскому лесу и набирать еще полчаса-час в день физической нагрузки. Кстати, работе это только пошло на пользу, потому что гулял я не просто так, а обдумывал программы.

Потом появились другие параметры. Например, убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я поставил ограничение: не более получаса в день, т. е. 15 часов в месяц. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще.

А вот еще пример параметра. Обнаружив, что выпивка отнимает слишком много времени и снижает производительность труда, я издал такой приказ:

«Потребление спиртного учитывается плохо, в минутах, и плохо измеряется. С этого дня вводится маркировка выпитого в лигрылах (литр, градус, рыло). Количество выпитого в лигрылах округляется до 10.

Соответствие:

Водка: 0,1 ´ 40 = 4, 0,2 (стакан) ´ 40 = 8 и т. д.

Пиво: 0,5 (кружка) ´ 6 = 3 (враки, не больше двух!) и т. д.

Прочая дребедень: 0,1 ´ 15 = 2.

Норма (точнее, максимум) – 30 лигрыл в месяц».

Вам смешки? А все учитывалось! Кончилось тем, что я бросил пить вообще и десять лет был сухой, как Каракумы. Я это очень удачно придумал: сухой я был как раз с 1984 по 1994 год и муки сухого закона 1986–1992 годов меня никак не затронули…

Предпроектное обследование; где взять «шестое чувство эффективности»

Хронометраж в русской школе тайм-менеджмента

Мы уже говорили о книге Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой были описаны жизненный путь известного биолога А.А. Любищева и его система управления личным временем. Одной из важнейших составляющих системы Любищева был хронометраж. Для самого Любищева он играл сравнительно служебную роль – как источник информации для планирования и «бюджетирования» времени.

Качественный скачок в понимании роли хронометража связан с теорией решения изобретательских задач. Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления консервативной внешней среды, а также с необходимостью эффективной организации творческого труда. Все это привело к разработке так называемой теории развития творческой личности (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заняли одно из ведущих мест, а система Любищева стала одним из важнейших инструментов любой творческой личности.

Обратимся к небольшой заметке Г.С. Альтшуллера, основателя движения ТРИЗ, «О системе Любищева». Заметка была написана как пособие для практических занятий по ТРТЛ и содержит следующую важную для нас мысль: «Перестал я вести учёт, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько „стоит“ та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш. – Г.А.)[4]

В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хронометраж в них упоминается крайне редко, а если и рассматривается, то лишь как сбор данных, необходимых для планирования. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие, мышления, направленного на эффективность, о важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль чувства времени как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными.

1. Хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению.

2. Хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, раскладывания по полочкам. Эффективное мышление позволяет продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом не стесняя собственную спонтанную активность.

Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами, – просто начните их письменно фиксировать.

«Я считал себя эталоном эффективности»

Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда время расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно. Один из первых участников тайм-менеджерского онлайн-сообщества, руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.

Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом

До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности: два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени.

Немедленные результаты

Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе.

Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «Окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на два часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление, направленное на эффективность

Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое чувство времени, быстро переросшее в чувство эффективности, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя зоны эффективности, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.

Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и нередко сразу подсказывает способы повышения эффективности.

Приведем еще одну цитату.

В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за шесть рабочих дней вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения.

Любой человек, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем и всеми своими бедами обязаны только собственной лени и неверию.

Начало хронометража; цели и результаты

Действие хронометража на начальном этапе его применения основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно фиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности, в частности к ее временным характеристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.

Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:

– прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;

– сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;

– не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.

Последний пункт особенно важен. Посмотрев на себя в зеркало хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему вкалывать как лошадь по 3–5 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность – пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т. п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один – усиливается стресс и т. д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача – просто увидеть, на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.

Порядок фиксации расходов времени

Записывать дела и их длительность сначала лучше всего при каждом переключении внимания на задачи длительностью более 5–10 минут. Через несколько дней, по мере выработки внимания к времени, вам будет достаточно записывать его расходы раз в 30–60 минут по памяти. К более низкой частоте записи стоит переходить только по прошествии нескольких недель, иначе вы рискуете потерять те крупицы времени, которые хорошо видны вблизи, но плохо – издали.

Пользоваться ли программами для учета времени? На этом этапе – нет. Именно записывание выполненного своими руками дает то чувство времени, к которому мы стремимся. Чуть позже воспользоваться каким-нибудь приложением на смартфоне будет вполне уместно, но не на начальном этапе.

Оптимальная точность учета – 5, максимум 10 минут. Таким образом, должны фиксироваться все виды активностей, длительность которых превышает 2–3 минуты. Например, взгляд в окно, длившийся 30–40 секунд, фиксировать нет смысла. А вот разговор с коллегой, отвлекшим по мелкому вопросу на 3–4 минуты, фиксировать нужно, так как именно здесь находятся залежи полезного времени, рассыпанного мелкими крупицами.

Формы учета личного времени

Первый и самый простой способ учета – фиксация начала и окончания любого дела. Например:

Достаточно быстро вырабатывается собственная система сокращений, наиболее удобные формы табличек и т. п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображающую день табличку и закрашивать в ней нужное количество квадратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хронометража помогали вам достигать его основной цели – выработки внимания к времени.

Второй, несколько более сложный способ учета – фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит переходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета:

Такой способ учета помогает отследить сопутствующие непродуктивные расходы времени, например мелкие передвижения, поиск нужных документов и т. п. Сумму длительностей всех полезных работ А.А. Любищев называл «время нетто», а длительность всего периода учета – «время брутто» по аналогии с массой предмета без упаковки и в упаковке. Разность этих двух величин дает первый показатель качества – количество «отходов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель – своеобразный коэффициент полезного действия, полезного использования времени.

Типичные затруднения на начальном этапе хронометража

Наиболее сильное препятствие хронометражу – динамичность работы, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция на предложение провести хронометраж: «В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совершенно невозможно, я для этого слишком занят».

На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительностей требуется в совокупности не более 10–15 минут в день. Проблема заключается в том, чтобы помнить о необходимости вести записи. Но это вскоре входит в привычку и перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходящего дают вам неоценимую возможность: на секунду-другую задуматься о том, что вы делаете.

Это крайне важно, так как весь тайм-менеджмент может быть сведен к одной поговорке: «Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим». Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями, достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность со стороны и думать над ее улучшением. Этот принцип верен и для больших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потраченные на заполнение листа учета времени, как раз и позволяют взглянуть на себя со стороны, на несколько мгновений вырваться из текучки.

Не забывать о необходимости вести хронометраж могут помочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение таймшита с каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органайзера и т. п. При этом очень важно не придавать большого значения своей забывчивости – на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже три часа не записываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и бросать хронометраж. Просто начните его снова, с того момента, в который о нем вспомнили.

Постепенно размеры таких неучтенных участков будут сокращаться и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы можете даже ввести такой показатель качества, как «отношение неучтенного времени к общей продолжительности рабочего дня», и отслеживать его изменения в первые дни хронометража.

Еще одна трудность связана с формами учета. Цифры могут не давать достаточно наглядной для вас картины. Тогда удобно воспользоваться хронокартой Керженцева, названной в честь уже упоминавшегося классика отечественной научной организации труда 1920-х годов, руководителя Лиги «Время» Платона Михайловича Керженцева.

На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет – просто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы получаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишней, но на начальном этапе выработки эффективного мышления может оказаться очень полезной.

Наконец, могут создавать сложности желание немедленно что-то изменить и сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я часами сижу и просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю: записывать мне это как поглотитель времени, бороться с этим? Но иногда после этого сидения приходят в голову новые идеи?».

Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, сразу выяснить, правильно ли я делаю то-то и то-то, и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюционным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами – прекрасно, но это пока не главная задача. Главное – получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой.

Задача первых недель хронометража – просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная.

ТМ-КНИГА

Тайм-драйв; как успевать жить и работать?

Эту книгу рекомендуем в качестве стартового пособия, позволяющего быстро освоить основные прикладные техники тайм-менеджмента. За 12 лет она выдержала 26 переизданий на русском, английском и китайском языках. Любопытный факт: это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае.

Ксения Земерова, руководитель студенческого клуба Университета ИТМО (Санкт-Петербург):

Когда я и моя подруга перешли в восьмой класс, наши родители заставили нас пойти и записаться в какой-нибудь кружок в детско-юношеский центр, чтобы не сидели без дела после школы. Конечно, мы не хотели никуда ходить, но мы были всегда вместе, и поэтому для нас это был лишний повод видеться чаще. Пришли, начали смотреть каталог кружков и наткнулись на клуб «Успех». В итоге выбрали его «по приколу», пришли и были единственными его учениками последующие два года! Да, к сожалению, это направление не так популярно среди школьников, немногие понимают ценность времени.

Преподаватель учила нас многому, например как выбрать свою профессию, что такое социальная реклама, как по жестам человека определить, что он лжет и т. д. В один из дней она принесла свои ежедневники и рассказала нам о том, как их вести, подкрепляя это разбором терминов «лягушки» и «слоны», как вести хронометраж и т. д. Конечно, преподаватель рассказала про книгу «Тайм-драйв» и ее автора Глеба Архангельского.

После прочтения я всерьез взялась за свою «трансформацию».

Начала с простого. Брала свой ежедневник А5 и красной ручкой проводила по линейке вертикальную линию, тем самым слева сетка времени, где были отмечены жесткие встречи (уроки, кружки), а справа список моих гибких задач. Текстовыделителем выделяла две-три приоритетные задачи. Утром в школу, поэтому «лягушки» «съедала» всегда по возвращении домой, а потом переходила к приоритетным задачам.

Также писала себе свои ритуалы и частые «лягушки» на неделю и приклеивала их на дверцу шкафа (отмечала галочкой их выполнение). Спустя время перешла на метод планирования «неделя – день».

Потом освоила хронометраж, уж очень он мне понравился тогда, после него могла почувствовать с точностью до 2–5 минут, сколько у меня заняло то или иное занятие. Сейчас «в поисках себя» просто сажусь за стол и начинаю планировать свою жизнь, писать свои цели, мечты. Для меня тайм-менеджмент – это уже что-то вроде философии…

Итог: призовые места научных конференций по химии, путешествия по разным городам России, благодаря также конференциям, в десятом классе получение президентской премии, а потом поступление в вуз моей мечты! До сих пор не верю, что это все было со мной.

Вот так я познакомилась с этой книгой еще в школьные времена и точно могу сказать: она изменила меня и мою жизнь. А теперь я создала студенческий ТМ-клуб в моем вузе, несу тайм-менеджерское знание дальше!

Персональный управленческий учет; как создать обзор и контроль?

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

Коэффициенты для самоанализа мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей.

Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков его принадлежность к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии.

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Сначала мы должны определиться, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую классификацию.

Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.

Например, вы хотите отследить и по возможности увеличить расходы времени на приоритетный для вас проект А – написание дипломной работы, борьбу за досрочную выплату ипотеки, строительство дома и т. д Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится / не относится к проекту А».

Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к поглотителю „телефонный треп“». Очевидно, целью является уменьшение этого показателя. Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель.

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все затраты времени на проект А; все затраты на поглотитель времени), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов).

И те, и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения корпоративных правил проведения совещаний?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации (например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю). Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации (например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20 % всего рабочего времени, а на проект В – хотя бы 10 %).

Для этого же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например вывод «в течение этой недели в среднем за сутки 8 часов 20 минут тратилось на сон» – более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показателей длительности сна.

Показатели, отражающие качество организации труда

Директор Института рационального использования времени в городе Гейдельберге Лотар Зайверт в книге «Ваше время – в ваших руках» приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем.

1. Делегирование: было ли необходимым выполнять работу самому?

2. Техника личной работы: были ли оправданы затраты времени?

3. Целеполагание, самоорганизация: было ли целесообразным выполнение работы?

4. Планирование: был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?[5]

Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель (доля отмеченных расходов времени в общей структуре расходов). Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если время, для которого какой-либо из ответов был отрицательным, превышает 10 % от общего рабочего времени.

Хронометраж – не самоцель. После выработки мышления, направленного на эффективность, основной задачей хронометража становится поставка информации для принятия решений.

Учет результатов; от времени к производительности труда

До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты времени, сколько получаемые в процессе деятельности результаты. Естественно, их тоже можно и нужно учитывать, а связать время и результаты нам поможет важнейшее понятие научной организации труда – производительность труда[6].

Производительность труда – важнейший показатель для оценки деятельности

Суть производительности труда предельно проста: это результат, деленный на количество времени, в течение которого он получен. Например, триста деталей в час, три управленческих решения в минуту и т. п.

С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее материален, его можно посчитать поштучно или измерить объем. Несложно измерить количество созданных деталей, проданных холодильников.

Сложнее обстоят дела с творческой и управленческой деятельностью, поскольку результаты менее осязаемы. Тем не менее и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Ими могут быть количество написанного текста в тысячах знаков или страницах, количество новых идей и т. п.

Законный вопрос, который может задать читатель: не приводит ли учет такого рода количественных показателей к снижению качества работы, ведь можно написать много бестолкового текста или «родить» массу ненужных мыслей?

Действительно, кроме осей «время» и «результат» (частный случай – «деньги») в системе координат нашей «персональной корпорации» должна присутствовать ось «качество». Как правило, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества мы фиксируем на некотором приемлемом уровне; показатель «результат» максимизируем, показатель «время» минимизируем.

Стоит заметить, что в любой интеллектуальной деятельности, и в частности в управленческой, зависимость производительности труда от внешних факторов может быть очень нелинейной. Например, вы не выспались, плохо себя чувствуете, а в голову приходят сильные идеи. Или наоборот, состояние прекрасное, но работа над документом почему-то не идет.

Здесь открывается огромное поле для экспериментирования, поиска ваших личных закономерностей, выявления условий, при которых вы работаете наиболее эффективно. Хронометраж и показатели производительности труда дают вам достоверную информацию для такого рода исследований и позволяют управлять личной эффективностью на основе точных фактов, а не привычек, эмоций и стереотипов.

«Измерение» качества процесса

Не всегда возможно количественно оценить результаты какого-либо процесса; более того, для некоторых процессов это просто не нужно. В особенности это касается отдыха, эмоционального общения и т. п., когда результатов как таковых может и не предполагаться, а ценность процесса состоит в нем самом.

Следует отметить, что некоторые люди по своему психологическому типу являются скорее процессоориентированными, чем целеориентированными. Для них собственное субъективное удовлетворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек обязательно является плохим работником, не достигает высоких результатов и т. п. Просто он несколько иначе смотрит на вещи, поэтому лично для него более удобна система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество.

Шкале оценки для более высокой точности результатов желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 – так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 – нормально, +2 – прекрасно, очень доволен и т. д. При этом, как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы. Предел, за которым человек перестает различать оттенки, – 7 ± 2 градации, так что не нужно утруждать себя 100-балльными шкалами.

Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты и способы учета. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую неделю – планирования и т. д. Подобным образом известный американский политический деятель Бенджамин Франклин поступал с добродетелями, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.

– Так что же теперь, всю жизнь вести хронометраж?!

Применение аналитики; как обеспечить полный контроль, не тратя много сил

Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности – это только первая степень мастерства. Высшая степень – умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее концентрации на наиболее важных участках личной работы.

Переменная сложность системы во времени

Наиболее простой способ облегчения системы без существенных потерь качества автор книги подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать так называемую дисциплинарную неделю, с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время – минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для поддержания тонуса. Таким образом, дисциплинарные недели помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

• в течение предпроектного обследования;

• во время периодических дисциплинарных недель;

• после существенных изменений в характере деятельности.

В первые две недели предпроектного обследования используется минимум коэффициентов, так как главная задача – выработка чувства эффективности вообще. Дальнейшие 3–4 недели – наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация чувства эффективности. Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от них дает шкала обучения.

Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры».

Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

Осознанное знание. Посмотрели – узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом дисциплинарные недели служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности: смены работы, семейного состояния, старта нового проекта и др. – бывает полезно, чтобы обнаружить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д.

Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Что для вас является информацией?

Очень удачное определение информации дает Р. Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Звучит оно так: «информация – это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д₁ по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д₂): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д₁ для него не следует никакого Д₂. Итак, информация – это такое различие в данных, которое ведет к различию, т. е. изменению, в действиях. Кратко: Д₁ =>Д₂.

Приложим этот подход к созданию личной системы анализа результативности. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д₁ => Д₂. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д₂ => Д₁, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок – точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.

Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д₂), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д₁).

Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать справа налево – от Д₂ к Д₁. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д₂), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д₁). Или, например, Д₂ = «быть внимательнее к коллективу», Д₁ = «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. – можно даже завести табличку с графами Д₂ и Д₁, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д₂), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д₁), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.

Стоит заметить, что все сказанное об учете времени приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется аналогично.

Как выглядит личная система аналитики в итоге

Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени.

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д₂), придумывается отслеживаемый показатель (Д₁), значение которого отмечается в конце дня. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – делаются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т. п.).

В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на будущее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются.

Теперь директор корпорации «Я» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.

ТМ-ОПЫТ

Тайм-менеджерские ритуалы

Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования»

Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Время»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучиваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели.

Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хозяйка знает, что успех блюда во многом зависит от небольших и зачастую секретных составляющих. Мой совсем не секретный ингредиент – это интерактив.

Например, на одной из первых встреч ТМ-клуба мы задались вопросом, как долго длится одна минута. Все участники закрыли глаза, заиграла музыка, и каждый участник должен был открыть глаза в тот момент, когда, по его мнению, прошла минута. Мы договорились, что не будем считать про себя секунды, мы постараемся почувствовать время. В итоге все открывали глаза и видели на экране, сколько прошло секунд. Оказалось, что у кого-то минута длилась 40 секунд, у кого-то даже 30, а кого-то пришлось ждать почти 100 секунд. Упражнение вместе с этапом подготовки к нему длилось буквально несколько минут, а эффект от него сохранился на всю встречу: каждому участнику было что сказать, поскольку все принимали участие, лед был растоплен, начало общению и знакомству было положено. Говорить о тайм-менеджменте, начав с такого простого, но необычного упражнения, думаю, было не так страшно.

Позаботьтесь о реквизите. Например, маленькая игрушечная лягушка, которая умещается на ладони, поможет участникам запомнить, что так называют именно небольшие неприятные дела. А если передавать реквизит по кругу так, чтобы каждый, кто берет лягушку в руки, привел пример своей реальной «лягушки», то вы приучите участников к данному сценарию коммуникации на встречах клубов. И еще приятный бонус: реквизит, как правило, не оставляет участников равнодушными, и высказываются все, даже не самые словоохотливые. Слоны, лягушки, таймеры, будильники, сыр – возможности ТМ-реквизитов ограничиваются только фантазией ведущего.

Когда я готовилась к встрече, посвященной рутинам и ритуалам, то подумала, что было бы странно говорить о ритуалах и ни один не провести прямо среди участников клуба. И мы провели: в процессе обсуждения ритуалов каждый сидящий за столом записывал наиболее понравившиеся идеи на специальные листочки и складывал их в подготовленную коробочку. А в финальной части встречи мы провели ТМ-лотерею ритуалов: после заполнения анкеты участник вытягивал свой билет и озвучивал выпавший ему ритуал. Так мы собрали копилку идей ТМ-ритуалов, а кому-то это помогло сформулировать посильную для себя договоренность.

У нас в клубе мы завершаем встречу «подсказками ТМ-вселенной». Например, лотереей с советами из ежедневника по методу Глеба Архангельского. Заранее выписанные советы складывались в специальную коробочку. Участник после заполнения анкеты менял свой опросник на возможность вытянуть лотерейный билетик с советом. Причем советы мы подбирали по теме встречи: об организации отдыха, о борьбе с «лягушками», о планировании дня и т. д. В течение второго тематического года мы искали ТМ-подсказки на страницах книг, которые рекомендует Глеб Архангельский в каждом обучающем видео. Книга может быть и в электронном виде. Достаточно, например, «найти на 33-й странице 5-ю строчку сверху». А дальше пусть каждый участник интерпретирует услышанное. Практика показывает, что ТМ-вселенная знает, какие подсказки кому из нас посылать. Магия Лиги «Время» – не иначе.

Клуб – это особое сообщество, особая атмосфера. И атмосферу эту нужно регулярно подпитывать. С этой задачей отлично справляются различные ТМ-события. У нас это ежегодный летний пикник, особые клубные даты, новогодний аукцион ТМ-достижений. Например, на новогодний ТМ-аукцион каждый участник готовит свой подарок. И все подарки – это лоты аукциона. Чтобы приобрести лот, нужно поделиться своими ТМ-достижениями за прошедший год. Ну а клуб решает, продано или нет.

Часть II
Принятие решений: система персонального стратегического планирования

Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и дурные поступки, немалую – на безделье и почти всю жизнь – не на те дела, что нужно.

Луций Сенека

Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества

Почему люди не успевают и что с этим делать?

Что нужно, чтобы достигнуть успеха? Само слово «успех» показывает – для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке становится труднее и труднее.

Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, «нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте».

Самое страшное, что при этом нам становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.

Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг, как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать на потом.

В результате, пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел, потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал свою волю – и сумел навязать ее обстоятельствам.

Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтаются в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей, умеющих тратить свое время на главное, – меньшинство. Но именно эти люди побеждают.

Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабонервных. Они требуют смелости и безжалостности, в первую очередь к себе. Но это окупается.

Когда планирование снижает эффективность?

За что в первую очередь хватается человек, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно, за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариации на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планирование. К сожалению, очень часто это не срабатывает.

Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова далеко не всегда оказывается адекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться.

Во-вторых, многим людям слишком детальное планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям: их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность.

И наконец, системы личного планирования нередко оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения – настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам – и столь же мало приспособлены для жизни.

Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих определять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно.

Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, – методы обзора и структурирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений. Планирование при этом является не самоцелью, но лишь одним из служебных инструментов.

В частности, для управления большим количеством задач, не привязанных к жесткому времени исполнения (а именно такова бывает ситуация при динамично меняющейся обстановке), будет описан метод структурирования внимания. Главная его функция – создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время.

Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии решений. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживаетесь, просто не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела.

Картина мира; инструменты формализации

Опишем несколько понятий и инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы этой части книги. Ключевое понятие как для темы личного стратегического планирования, так и для темы личной эффективности вообще – «рефлексия». В буквальном переводе это означает «отражение». Для нас важно понимание рефлексии как отражение человеком самого себя и своих действий в своей картине мира, на «экране сознания» (см. левую часть рисунка).

В правой части рисунка дана более подробная схема рефлексии, взятая из учебного пособия «Основы методологии» О.С. Анисимова[7]. Из этой схемы хорошо видна роль рефлексии в повышении эффективности. Столкнувшись с препятствием в деятельности (таковым, в частности, может быть ее недостаточная эффективность), человек «выходит в рефлексию», как бы смотрит на себя со стороны; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.

Читатель, несомненно, увидел аналогию с уже упоминавшимся «рефлексивным контуром», описывающим любые процессы управления. Момент принятия решения в них является центральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа деятельности, вся поступающая информация, а также все планы и предположения о будущих действиях. Для этих будущих действий именно момент принятия решения задает основные направления и формы.

Как мы говорили выше, под стратегическим планированием мы понимаем моделирование окружающего мира вообще, себя в нем, своих целей и задач, их привязки к времени. Таким образом, вторая часть книги посвящена в основном второй части контура – моделированию и принятию решений.

Следующее важное понятие – картина мира. Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятии решений. Одним из главных результатов работы с предлагаемой технологией персонального стратегического планирования могут стать простые схемы, позволяющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира – ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты. Существенное свойство картины мира – адекватность, соответствие реальности. Об этом мы будем говорить при рассмотрении темы приоритетов.

Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффективности и персональном стратегическом планировании. Схемы наподобие тех, что мы применяем для иллюстрации наших тезисов, являются достаточно мощным инструментом рефлексии, позволяющим «запаковать» в небольшой объем знаков большое количество информации о проблеме.

Важный аспект работы со схемами состоит в том, что они гораздо удобнее, чем набор слов, могут быть предметом коллективного творчества, отображающим в себе мысли нескольких участников обсуждения.

Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.

ТМ-КНИГА

Ежедневник; метод Глеба Архангельского

Ежедневник – практический инструмент, воплощающий нашу методологию планирования. Его страницы разграфлены в соответствии с жестко-гибким алгоритмом планирования; предусмотрены отдельные разделы для самомотивации, постановки целей, контекстного планирования и т. д. Существует в двух версиях: 1) классическая – на 365 дней и 2) executive version – на 100 дней, с более обширным пространством для рабочих записей.

Никита Неверов, руководитель ТМ-клуба в Ярославском государственном университете, региональный директор по взаимодействию с органами власти Ярославского отделения ПАО «Сбербанк».

В 2017 году мне в руки попал прекрасный инструмент качественного планирования – ежедневник по методике Г.А. Архангельского. Два года я тестировал разные версии, в этом году сделал окончательный выбор – executive edition. Методика Глеба Алексеевича качественно ложится на страницах ежедневника, план дня составлен по всем правилам и лучшим практикам сообщества Лига «Время», «слоны» и «лягушки» на своих местах. Отдельный раздел под контекстное планирование. Закладка – стратегическая картонка с приоритетами и целями текущего года – каждое утро перед глазами. Мой внутренний перфекционист доволен, а значит, все что качественно спланировано, будет достигнуто и доведено до конца.

Из личного опыта использования ежедневника: в начале года, получив новый ежедневник из магазина, первым делом сажусь за заполнение стратегической картонки. Сами цели, ценности и мысли, которые привели меня к формулированию именно этих целей, я храню в отдельном блокноте. Стретегическая картонка – место для тезисов и кратких емких формулировок целей в терминах результата.

Второй этап – разделяю область контекстного планирования на разделы. Заполняю «слонов». У меня в жизни есть несколько крупных проектов, все они красуются за соответствующим стикером. По некоторым указываю этапность или ключевые вехи, которые необходимо помнить в рамках проекта. Отдельный раздел выделен для людей. Такие кайросы, как идеи подарков, темы встреч, совместные проекты, полезные связи и тематические события, связанные с конкретными персоналиями, попадают в этот раздел.

Отдельно оставляю несколько страничек для заметок. Есть такие ни к чему не привязанные, но полезные заметки, которые нужно иметь под рукой довольно часто, но занимать под них свою память сложно или нецелесообразно.

Теперь о пустографке планирования дня. Тут все как по нотам. В начале недели – задачи на неделю на выделенном для этого листе. Это приоритеты недели. Далее с вечера составляю план дня, заполняю пустографку. Главное дело дня (событие дня, сделка дня); важные события по времени, в основном встречи; одна-две «лягушки». Далее контекстные события строго в порядке приоритетов. На свободной странице в executive version снизу отчеркиваю треть, туда пишу личные дела и задачи, в том числе из перечня личных «слонов» (подача документов в «Мои документы», подписание договора по клинингу дома, звонок мастеру по отоплению и др.). Верхние две трети – рабочая область для заметок в течение дня.

Пустографка готова, теперь можно с ней «переспать», утром освежить и приступить к эффективному поглощению запланированного.

В конце дня красной ручкой отмечаю завершенные задачи, совершенные встречи и помечаю переносы. Иногда в свободной области красной же ручкой записываю мысли или тезисы по итогам дня. Далее ежедневный ритуал планирования повторяется.

Стратегическое самоопределение; кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»?

Обзор; повышаем адекватность картины мира

После того как мы заложили основы системы персонального стратегического планирования, настало время структурировать стратегически важные элементы картины мира, выяснить и расставить приоритеты, определить ключевые направления развития и их взаимосвязи – словом, осуществить стратегическое самоопределение, позиционирование персональной корпорации, которой вы управляете.

Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии

Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности борьбы, при этом за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого понятия «стратегия»). Отсюда современные определения наподобие «стратегия – способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества». В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельствами за достижение своих целей[8] – неодушевленность «соперника» вносит свою специфику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического действия.

Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затрагиваемых вопросов. В этом разделе мы обратим особое внимание на неопределенность, как правило, свойственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения.

Первый шаг к снижению неопределенности – создание обзора, т. е. достаточно полного представления о проблеме, относительно которой принимается решение. В отношении планирования личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаимосвязей и т. д. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса.

Очевидно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельности – необходимым условием адекватности собственной картины мира. Именно поэтому говорят: нарисуй проблему – и ты найдешь решение. Действительно, простое и компактное (желательно схематическое и разноцветное) изображение проблемной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение.

Заметим, что обзор выполняет еще одну важную функцию: помогает перестать бояться проблемы. Множество людей испытывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вместо страшного, глухо ворчащего «нечто» с горящими глазами, притаившегося в глубине темной пещеры, ясно увидеть тигра, с которым предстоит бороться лицом к лицу, и тем самым сильно увеличивает шансы на успех. Тем более загадочное, глухо ворчащее существо часто при ближайшем рассмотрении оказывается всего лишь кошкой.

В.К. Тарасов в «Искусстве управленческой борьбы» отмечает, что стратегическое решение является результатом не столько знания, сколько понимания. Он сравнивает это с разглядыванием детской картинки «Найди среди ветвей дерева пионера Петю». Пионера можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком (и удивиться: как же я раньше его не замечал?!).

Иначе говоря, стратегическое решение дискретно, скачкообразно. Подробно это явление мы объясняем в прил. 2 «Непрожективный подход к организации деятельности»; здесь же отметим важность применения обзора для получения такого рода качественных скачков, радикальных сдвигов понимания. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому является сильным способом поиска решения.

Принципы создания обзора

Говоря об обзоре, мы пока ничего не говорили о том, как упорядочивать обозреваемую информацию. Сформулируем принцип оптимального уровня порядка: необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, затраты времени на поиск нужного документа в одной толстой папке могут быть меньше, чем если те же самые документы систематизированно разложены по большому количеству тонких папок.

Следующий принцип можно назвать принципом материализации информации. Суть его заключается в следующем: чем меньше информации вы будете держать в голове, тем больше места в ней освободится для новых мыслей. Таким образом, чем больше информации о целях, задачах и замыслах вы будете выносить на бумагу, тем лучше. Как говорил один подполковник на нашей военной кафедре в университете, «самая острая память тупее самого тупого карандаша».

Заметим, что материализация дел помогает избежать типичного для многих людей стресса, вызванного роящимися в голове многочисленными назойливо жужжащими мыслями типа «не забыть бы сделать то-то…».

Последний принцип, который стоит иметь в виду при формировании обзора в личной работе, – принцип картотечности. Он гласит: каждой единице информации – свой материальный носитель. Например, одному делу – один post-it, одной мысли – одна карточка в Evernote и т. д. Применение этого принципа позволяет легко манипулировать информацией, группируя и перегруппируя ее произвольным образом.

Способы создания стратегического и тактического обзора

Приведем несколько примеров создания обзора как важнейших направлений деятельности, так и рядовых задач.

Достаточно известный и наиболее простой способ ясно представить основные направления своей деятельности – схема ключевых областей[9], разветвляющихся на более детальные направления. Например, область «управление персоналом» может разветвляться на «мотивацию», «развитие персонала», «контроль» и т. д. Оптимальное количество основных областей – 7 ± 2. Определить их проще всего, выписав на лист бумаги как можно больше дел, которые вам приходится регулярно делать, а затем разбив их на несколько основных групп по смыслу.

Для непосредственного принятия решений схема ключевых областей не нужна, она помогает хорошо представлять себе деятельность как целое и поддерживать гармоничное расходование времени между различными важнейшими ее направлениями. Именно поэтому ее можно назвать способом стратегического обзора.

В качестве примера создания тактического обзора, т. е. обзора небольших задач, приведем изображенный на рисунке график регулярных дел, жестко не привязанных к времени. При наступлении конца соответствующего периода (как правило, удобнее всего использовать неделю) напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма – примерно одна галочка на три прочерка).

Создаваемый при этом обзор очень четко подсказывает необходимость совершения того или иного дела. Например, без этого графика типична ситуация, когда раз в неделю вы вспоминаете: «ой, опять забыл сделать бэкап, а впрочем, это не беда». Когда же в ваш компьютер попадает гнусный вирус, обнаруживается, что резервные копии информации не создавались уже несколько недель и ущерб достаточно велик. При наличии же графика последовательность галочек и дефисов ясно информирует вас: бэкап не делается уже две недели, пора!..

Аналогичным образом устроен «упрощенный график Гантта». Если в обычном графике Гантта напротив операций изображаются горизонтальные линии, обозначающие положение задач во времени, то в упрощенном графике задачи привязываются не к точному времени, а к некоторому периоду (на рисунке – к неделе, начинающейся с надписанного над колонкой числа).

Такой график удобен для планирования задач, привязанных к какому-либо периоду, но не к точному времени внутри этого периода. При этом размерность графика может быть любой: каждая вертикальная колонка соответствует одному дню или даже какому-либо времени дня.

Один из клиентов автора, директор производственного предприятия, использовавший для планирования MS Outlook, с помощью такого графика избавился от психологического напряжения, связанного с большим объемом задач. Пока все полторы-две сотни позиций были «спрятаны» в Outlook, они казались большой и неприятной массой, за которую очень трудно взяться. После того как клиент свел их в простую двухмерную табличку, разметив галочками номера недель, в которые планировал их выполнить, и распечатал, все множество задач стало легко обозримым, и оказалось, что ничего страшного в нем нет. Появились полная ясность и уверенность относительно своевременного выполнения этих задач.

Заметим, что в предыдущем графике мы использовали двухмерное представление информации. Тот же принцип дает несколько удобных видов графиков, один из которых представлен на следующем рисунке. Это тоже график регулярных дел, но уже жестко привязанных к времени[10]. Кроме того, его функция не контроль исполнения дел, как в предыдущем графике, а планирование.

Подобным образом устроенные графики можно применять и для планирования нерегулярных дел, тогда на горизонтальной оси нужно нарисовать больше дней, например на следующий месяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться аналогичным графиком, у которого по горизонтальной оси располагаются месяцы, по вертикальной – дни. Заметим, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики недели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел.

В.К. Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с оружейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия и остаться беззащитным. А можно выбрать один-два удобных автомата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут верно вам служить. То же самое справедливо по отношению к средствам обзора: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и приведенных примеров вы выберете и сконструируете для себя оптимальные.

В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора!

Приоритеты; логика стратегической чистки

Место чистки в стратегическом процессе

Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: 1) увеличение продолжительности рабочего дня и 2) «интенсификация управленческого труда», т. е. разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчивому чтению документов и т. д.

Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а «интенсификация» работы приводит к тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможности как следует осмыслить решаемые вопросы и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные информационные потоки все труднее держать под контролем.

Итак, мы заведомо не можем выполнить всех дел, которые нам необходимо совершить. Следовательно, надо каким-то способом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтобы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное.

Заметим, что чистка является не временной мерой, а законной, постоянной составляющей процесса стратегического планирования и принятия решений. В книге Г. Минцберга «Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения» приводится следующая модель обновления компании, стратегических преобразований ее деятельности:

– «размораживание» – создание убежденности в необходимости перемен;

– чистка – упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложного, устаревшего и малополезного, «расчистка площадки под строительство»;

– построение – создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ;

– «замораживание» – укрепление, оформление, усиление созданных преимуществ[11].

Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования мы даем именно в этой последовательности. Рефлексия, обзор – инструменты размораживания; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявления и гармонизации нового, и наконец, содержащиеся в третьей части книги достаточно сложные методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлагаемые нами инструменты в вашу систему управления личным временем.

Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Микеланджело. На вопрос «Как вам удается создавать такие великолепные статуи?» он отвечал: «Я смотрю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее». Такой подход вполне приложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значительны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю шелуху наносной мелочи.

Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватнее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и отсеять ненужные, навязанные дела.

Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегического решения, которые мы описали выше: она является результатом скорее понимания, осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отношению к ним, их месту в вашей картине мира.

«Здоровый пофигизм» как принцип управления личным временем

В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически облегчающих отсев лишнего. Лучшую иллюстрацию принципа «здорового пофигизма» дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председатель ответил: «Мой секрет – метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь, не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит».

На одном из семинаров автору задали вопрос: «А если в итоге меня самого начальство повесит на гвоздь вместо указания?» Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается.

Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция «альтернативной стоимости». Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, которое могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело.

Еще один способ не бояться отсеивать лишнее – осознание хаотичности реальности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в принципе ПВО: «Подожди выполнять – отменят».

Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие «здорового пофигизма» руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.

Таким образом, помимо переменчивости жизни принцип ПВО оправдан и простой неразумностью многих распоряжений, которые делают ненужным то, что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о будущем, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на откладывание.

Зачистку вашего расписания от лишних дел полезно осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен делать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?»

Методы выявления и отсева лишнего

Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала – выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня или прошедшей недели, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую стратегическую чистку полезно осуществлять регулярно (например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т. п.).

Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел – поставить на место те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью известной в западном тайм-менеджменте матрицы Эйзенхауэра. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

Б. Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела – связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б, на которые удобнее всего смотреть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра.

Пожалуй, главная тайм-менеджерская проблема большинства людей состоит в неспособности делать такого рода инвестиции, в неспособности понять, что для прыжка через пропасть вперед нужно сделать шаг назад, т. е. ничто не дается даром, и чтобы получить, нужно сначала вложить.

В. Неважные и срочные. Именно эти дела прикидываются важными, маскируясь под дела типа А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела типа В создают в организациях атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.

Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Г. Неважные и несрочные, или мусорная корзина. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Полезный способ отделения важного от неважного дает различение качественного скачка и количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные количественные улучшения.

И наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Например, на место потерянного клиента придет другой, а вот пропущенный выпускной бал ребенка уже не повторится.

Вы хотите выигрывать в стратегической гонке, успевать и достигать успехов, сохранять хорошую «спортивную форму»? Тогда вам стоит регулярно и основательно работать над сбрасыванием «лишнего веса».

Ценности и цели; определяем направления движения

После чистки лишнего, наносного, того, что вам не хотелось бы делать, необходимо определиться: что же вам хочется делать? Вопрос этот не так банален, как может показаться с первого взгляда. Большинство целей большинства людей при ближайшем рассмотрении оказываются навязанными – родителями, знакомыми, обществом. Хотите ли вы на смертном одре обнаружить, что 90 % времени жизни потратили на выполнение чужой воли, а не своей, что вы отдавали контрольный пакет своих акций в доверительное управление людям, которым не доверяете? Если такой исход вам не по душе, стоит отнестись к материалу этого раздела внимательно.

Эпитафия как метод персонального стратегического планирования

В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходимо понять, что для вас является существенно важным в этой жизни, иначе говоря, сформулировать ваши жизненные ценности.

Это стоит сделать с помощью написания «Декларации о личной миссии»[12]. Это документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире: что для вас важно? чего вы хотите добиться?

Можно сформулировать миссию в форме эпитафии. «Иванов И.И. родился… умер… достигнув выдающихся высот в… Особенно его любили за… Он отличался непревзойденными…» Такой взгляд на свою жизнь «с высоты птичьего полета» позволит вам лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и общественными стереотипами.

Используя аналогию «человек-корпорация», можно перенести на личную миссию методы, общеупотребительные при написании и использовании миссии фирмы. Область конкуренции и стратегическое намерение («достигнув высот в…»), а также компетентность и конкурентные преимущества («особенно любили…», «отличался непревзойденными…») мы уже указали.

Остается такая важная функция миссии, как определение основных заинтересованных групп, их сравнительной приоритетности и способов согласования их противоречивых интересов. Это можно оформить в виде раздачи пакетов акций вашего «персонального акционерного общества»: столько-то процентов принадлежит вам (приоритетность личного развития), столько-то семье, столько-то друзьям, клиентам (в том числе начальству) и т. д. Эту аналогию в дальнейшем можно применять при принятии стратегических решений: обладатель такого-то пакета моих акций проголосовал бы так-то и т. д.

Более детально определить собственные ценности позволяет последовательный переход от рядовых задач к объемлющим их целям более высокого уровня. Например, на одном из открытых ТМ-семинаров участник при помощи наводящих вопросов автора построил следующую логическую цепочку: «Для чего я пишу отчет? Очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое положение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвижения по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости». Таким образом, всего за два-три логических хода можно от текущих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, которыми вы руководствуетесь.

Принципы постановки целей

В западном тайм-менеджменте принят подход к постановке целей, именуемый «SMART-критерии»: цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к времени (SMART – по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общепринятом понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать.

В восточных боевых искусствах часто можно встретить рекомендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и мешают ловить возможности, открывающиеся в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы представим альтернативу классическим SMART-целям и покажем область оптимальной применимости последних.

Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наиболее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важное различение для описания исходной ситуации. Задачной ситуацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать, есть четкий алгоритм достижения. Остается взять и сделать.

Проблемной ситуацией назовем такую, в которой не вполне ясно, что нужно сделать, и тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача – провести маркетинговое исследование; проблема – вывести компанию на принципиально новый рынок, предположим – экспортный.

SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: с их помощью вы можете достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем.

Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения – все это создает предсказуемость вашего поведения, которая хороша в отношениях сотрудничества, но смертельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции.

Каким образом можно оптимально задать направление движения в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нарисовать для себя желаемый результат, направление движения должно быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации.

В качестве неплохих направлений движения можно использовать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями.

Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей – более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток – абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в том, чтобы конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане.

Когда в 1940-е годы небольшая японская фирма Sony находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи»[13]. Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, знаковый) кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию, чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности.

Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть проблемную ситуацию, создающие решительные конкурентные преимущества, более всего достойны названия целей – как далекие и труднодостижимые объекты стремления, создающие серьезные перевороты в положении вещей. Для отличия от обычных целей эти проблемные цели уместно назвать «дерзкими»[14].

Заметим, что в теории развития творческой личности строится следующая цепочка усиления достойных целей (ДЦ) жизни: техническая задача – научная – социальная. Например, поиск средств обеззараживания – открытие пенициллина – распространение его в обществе, преодоление консервативного сопротивления врачей.

Русская школа тайм-менеджмента в новейшее время прошла аналогичный путь от решения прикладных задач настройки личного и корпоративного тайм-менеджмента через научную проработку теоретических основ гибкого тайм-менеджмента в условиях хаоса и аврала к формированию общественного движения, ставящего социальную задачу распространения культуры уважения к времени в обществе.

Решительные стратегические цели обязательно будут захватывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось восемь лет бороться с телекомпаниями, считавшими видеомагнитофоны посягательством на свои авторские права, причем аргументировать свою правоту тем, что их продукт создает принципиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой режим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний.

SMART-цели, описывающие понятные и достижимые известные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами – по имени исходных для них задачных ситуаций. И конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели имеют свое законное место в системе планирования и принятия решений. Более подробно о сочетании и работе этих двух подходов к целеполаганию будет сказано в прил. 2 «Непрожективный подход к организации деятельности».

Методы структурирования списка целей

Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени направлено на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической.

Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых, на уникальность продукта, который создается в ходе проекта[15].

Проект имеет ясные начало и конец (например, решение получить второе высшее образование – получение диплома), продукт его обычно целостен и при этом не является стандартным (т. е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности – классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятие «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и приблизительные затраты рабочего времени на него. Образец проекта дневного масштаба – написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба – разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба – получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом).

Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования.

Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня – годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с дерзкими целями, о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями.

Дерзкие замыслы, замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… Но как?» Замыслы задачного типа – «Хорошо бы со временем…». И те, и другие помогают заранее сосредоточить ваше внимание в нужном направлении.

Проблемные замыслы настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. Задачные замыслы позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал способов реагирования на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, дает возможность сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.

Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, дерзких целей) и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящена третья часть главы.

В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей и т. д. Между тем хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить от более конкретных к более абстрактным уровням, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.

Не жалейте времени на осмысление собственной деятельности, формулирование стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время – самоубийство.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

О пользе безумной мечты

Андрей Томилин, участник тайм-менеджерского сообщества, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп» (Санкт-Петербург).

По моим наблюдениям, людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Состояние отсутствия целей парализует активность, лишает мотивации и вкуса к жизни. Отсутствие смысла собственной деятельности – это малоприятная вещь. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса.

Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например, прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель назвал «протестной». Все кругом хотят купить квартиру, построить дом, заработать побольше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни.

У меня в 2000 году был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугублялось отсутствием работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал: а что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок: в конце июня я должен быть в Берлине.

Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории А для вождения мотоциклов. На все про все у меня было четыре месяца.

Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал план действий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: «Тебе что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» – и т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоривал.

Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я видел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту. Зарплата, которую я просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцикла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало не хватать. Просьбу удовлетворили.

Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре, тоже на мотоцикле.

Итак, спрашиваю себя, какую пользу я получил благодаря этой безумной мечте? В сухом остатке – приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге.

Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач

Метод структурирования внимания; от жесткого планирования к гибкому реагированию

В предыдущем разделе мы провели «ежегодное собрание акционеров» нашей «персональной корпорации» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регулярным стратегическим и тактическим планированием.

Метод структурирования внимания, о котором пойдет речь, применим как к долгосрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. Опишем его сначала на примере «оперативного планирования» на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования.

Неоднородность времени и ограниченность внимания

Одной из типичных для современного человека проблем является перегруженность сознания огромным количеством больших и маленьких дел, которые нужно не забыть сделать. Каждый день их возникают десятки, а то и сотни. Отсюда перегруженность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься в них.

Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к времени. В какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу «Увидев пробегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с ботиночными тесемками»? Надеяться на свою память не стоит: мозг, несомненно, будет упорно напоминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе) и по дороге с работы (виновато). Виновато, потому что в момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните.

Вряд ли облегчит дело и стикер, налепленный на монитор: он обязательно затеряется под ворохом аналогичных стикеров, напоминающих о куче других дел, причем обязательно заслонит собою стикер с делом, которое шеф очень хочет «ко вчера».

Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое – хронос, привычное нам линейное, измеримое, однородное время. Именно для упорядочения этого времени предназначены обычные ежедневники.

Второе – кайрос, удобный момент, удачное стечение обстоятельств; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Продолжая разговор о роли моделей в личной эффективности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с понятием «кайрос», т. е. удобный момент, связаны многие жестко не привязанные к времени дела.

Такие кайросы создают то, что мы условно назовем неоднородностью времени. Естественно, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Примеры контекстов: «когда мимо пробегает Скумбриевич», «будучи в магазине», «когда сильно хочется работать». Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент.

Как же вспоминать о нужных делах в нужное время, в нужном контексте? Необходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в соответствующем разделе. Но даже собранные в одном месте, 60–70 стикеров с делами вряд ли являются достаточно эффективной системой напоминания. Оптимальный способ упорядочения этого набора дел легко построить, если учесть некоторые свойства внимания человека.

Сознание человека может успешно работать только с одним объектом – делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно – следствие высокой переключаемости внимания[16].

Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), можно держать в поле зрения еще пять – девять, но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент (кайрос) для выполнения которых может наступить в ближайшее время.

Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих людей состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и предсознании гораздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом и сознание, и предсознание используются нерационально.

Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между уровнями сознания.

Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть материализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы – это как бы продолжение, материализация вашего сознания. Соответственно, она должна быть структурирована так же, как структурировано ваше сознание.

Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект – тот, с которым вы непосредственно работаете.

Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для работы или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили.

Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это дело из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2.

Особо отметим, что внутри этих трех областей может царить полный хаос. Главное – жестко придерживаться поставленных границ и правил перемещения дел через границы. Это даст гарантию того, что вы вспомните о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этом голова у вас будет всегда свободна для мыслей и творчества.

Любители стикеров могут организовать такую систему весьма наглядно на доске планирования. Сторонники бумажных ежедневников – с помощью выделения разделов, посвященных тем или иным контекстам. Адепты электронного планирования – с помощью системы категоризации задач[17].

Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в нужное время и основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования внимания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и сделать систему структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы.

Приложение метода к задачам долгосрочного планирования

Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о больших промежутках времени? Мы можем сказать: «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и: «Иван Иванович сконцентрировался на проекте постройки нового завода – ни о чем другом слышать не хочет, по другим вопросам почти не принимает».

Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выделяете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание.

Условно назовем такое внимание стратегическим, в противоположность обычному, физиологическому. Для стратегического внимания сохраняют силу все закономерности, о которых мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, оно не меньше, чем физиологическое, раздроблено на множество дел и проектов.

Как и обычное внимание, стратегическое лучше концентрировать, а не распылять. Работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей требует долгой «раскачки» мозга, вживания его в тему, пропитки информацией. При такой концентрации подсознание начинает само вылавливать из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ним.

Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание – предсознание – подсознание»? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год.

Уровень дневного оперативного планирования – это ваше стратегическое сознание, которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте.

Уровень недельного тактического планирования – это ваше стратегическое предсознание, в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, т. е. они находятся на периферии сознания.

И наконец, уровень годового стратегического планирования – это ваше стратегическое подсознание, в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в предсознание, т. е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в сознание – вы сконцентрируетесь на их выполнении.

Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соответствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали раньше. Как и тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2–3 дней, недельного – в течение 2–3 недель, годового – в течение времени, выходящего за эти рамки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Цит. по: Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: Питер, 1999. С. 66. Далее цитаты трудов А.К. Гастева и П.М. Керженцева по этому же изданию.

Вернуться

2

Керженцев П.М. Борьба за время. – М.: Экономика, 1965. http://www.improvement.ru/bibliot/kerzht/

Вернуться

3

Полный текст интервью читайте на сайте http://www.improvement.ru/bibliot/granin/.

Вернуться

4

http://www.improvement.ru/bibliot/altshull.shtm. Насколько нам известно, в печатных изданиях заметка не публиковалась.

Вернуться

5

Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках. Книга издавалась на русском языке неоднократно. Можем рекомендовать ее как один из лучших источников информации по классическому тайм-менеджменту – достаточно компактный и содержательный. Все наши замечания о жесткости планирования в классическом тайм-менеджменте полностью относятся и к этой книге, что никак не умаляет ее достоинств при грамотном и критичном использовании.

Вернуться

6

Удивительно, что за несколько десятилетий существования движения последователей Любищева и разработки этой темы в движении ТРИЗ-ТРТЛ концепция производительности труда не была сколько-нибудь существенно затронута исследователями: учитывалось и классифицировалось исключительно время. О западном тайм-менеджменте не говорим, поскольку там вообще практически отсутствуют системные методы количественного учета, без которых невозможна научная организация личной работы. По мере сил восполняем эти пробелы в нашей книге.

Вернуться

7

За более подробной информацией о технике управленческой рефлексии, роли в ней языка схемных изображений и т. д. отсылаем читателя к уже упомянутой книге О.С. Анисимова «Основы методологии» (М., 1994), а также к работам Г.П. Щедровицкого.

Вернуться

8

См., например: Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. Технологии достижения человеком своих целей рассматриваются в книге в форме шахматной партии «Ход внешних обстоятельств – ответ творческой личности».

Вернуться

9

«Ключевые области» – термин датского автора 1970-х годов Клауса Меллера. Для него ключевая область – просто обозначение группы конкретных целей, для нас – абстрактное направление деятельности (т. е. у Меллера одна задача не может «работать» на несколько ключевых областей сразу, а у нас – может).

Стивен Кови в известной книге «Семь привычек высокоэффективных людей» называет примерно то же самое ролями (например, «отец», «друг», «управленец», «специалист»), каждая из которых сопоставляется с целями и задачами («поездка с семьей на море», «поздравить N с днем рождения», «обдумать новую систему мотивации персонала» и т. д.). Дэвид Льюис в книге «Стресс-менеджер» называет тот же рисунок «схема представлений о деятельности».

Вернуться

10

Такой график приводит Г. Х. Попов в многократно переиздававшейся в советские годы книге «Техника личной работы».

Вернуться

11

Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001 // Баден-Фуллер Ч., Стопфорд Д. Крещендо – модель обновления. С. 625–637. Мы существенно упростили термины, вводимые авторами статьи для обозначения этапов стратегических преобразований.

Вернуться

12

Впервые такой подход предложил Стивен Кови в известной книге «Семь навыков высокоэффективных людей».

Вернуться

13

Морита А., Ибука М. Сделано в Японии.

Вернуться

14

Достаточно удачным английским аналогом является слово challenge – дерзкая цель, дерзкий вызов (первоначальное значение слова – «вызов на дуэль»).

Вернуться

15

См., например: The Project Management Body of Knowledge, www.pmi.org

Вернуться

16

Деление на сознание, предсознание и подсознание восходит к работам З. Фрейда и К.Г. Юнга.

Вернуться

17

На примере наиболее распространенного в российских корпорациях планировщика Microsoft Outlook этот подход подробно описан в книге Архангельского Г.А. «Формула времени: тайм-менеджмент на Microsoft Outlook» (М.: Манн, Иванов и Фербер, несколько переизданий). Подход может быть реализован в любом программном продукте, позволяющем группировать задачи по категориям. Из наиболее популярных и удобных отечественных упомянем «Битрикс24».

Вернуться