Генри Минцберг
42 истории для менеджера,
или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Henry Mintzberg

Bedtime Stories for Managers

Farewell to Lofty Leadership…

Welcome Engaging Management

All photographs by Lisa Mintzberg unless otherwise noted

Все фотографии сделаны Лизой Минцберг, если не указано иное

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

Henry Minzberg

Bedtime Stories for Managers

© Henry Minzberg

Published in 2019 by Berrett-Koehler Publishers, Inc.

www.bkconnection.com

All Rights Reserved

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2020

* * *

До свидания, лидеры-небожители…

Добро пожаловать, менеджеры, способные увлечь команду!

Моим дорогим российским читателям

Мы живем в мире, где ночные кошмары порой становятся явью, и потому я рад, что перед сном вы почитаете легкие, но при этом серьезные истории о менеджменте и организации – а впрочем, и о жизни в целом.

Сладких снов!

Генри

Добрый вечер…

Ну что, наконец-то вышли из интернета? Вот и прекрасно. Знакомьтесь: «42 истории для менеджеров, или Сказки на ночь», книга-шутка, которая тем не менее доносит до читателя весьма серьезную мысль – руководителям давно пора спуститься с небес на землю и начать лично вникать во все детали. Каким же образом, спросите вы? За бизнесом надо ухаживать как за коровой, а не графики рисовать… чтобы стратегии росли как сорняки в саду… потому что необычные идеи придумывают самые обычные люди… и каждый из них обладает уникальным опытом, так что не следует всех стричь под одну гребенку.

Первая история задает тон всей книге: из нее вы узнаете, как СЕО одной авиакомпании, переживавшей не лучшие времена, очутился в первом классе, в то время как его клиентам в экономе пришлось давиться тем, что по какому-то недоразумению объявили «яичницей». В нашем мире, где божий дар и так вечно путают с яичницей, было бы только справедливо, если бы такими вот, с позволения сказать, плодами наслаждались сами руководители.

Несколько лет назад я завел блог (mintzberg.org/blog), чтобы собрать в нем все свои идеи, разбросанные по разным книгам и статьям. А потом мне в руки попала книга для фанатов монреальской хоккейной команды: всего в ней оказалась 101 история. Что может быть лучше, чем перед сном прочесть историю-другую? Так почему бы не выпустить книгу с записями из блога для менеджеров? Когда еще их и читать, как не сейчас, то бишь на ночь, позабыв о дневных заботах… хотя, конечно, о них и захочешь – не позабудешь.

Вспомните организации, которые вызывают у вас восхищение.

• На что они больше похожи – на сборище наемных сотрудников или сообщества отдельных личностей?

• Как у них устроен рабочий процесс: они сперва думают, а потом делают, или же сперва смотрят или делают, чтобы лучше думалось?

• Зациклены ли они на том, чтобы непременно всё измерить, или же с душой служат клиентам?

• Что для них важнее: считаться лучшими или лучше всех выполнять свое дело?

Если в каждом из случаев вы выбрали первый вариант ответа, прочтите эту книгу, чтобы узнать о втором. Если же вы выбрали второй, прочтите эту книгу, чтобы научиться управлять теми, кто выбрал первый.

Из 101 с лишним записей в своем блоге я выбрал 42, которые, как мне кажется, принесут менеджерам максимальную пользу. Говорят, что книги принято делить на главы: вот и эту я разбил на части под заголовками типа «управление», «организация», «анализ» и т. п. Еще мне советовали к каждой главе написать предисловие с кратким резюме, о чем в ней будет говориться. Так вот: никаких предисловий. Вы сами всё узнаете, когда прочитаете эти истории – в любом порядке, в каком захотите. Единственное, о чем я прошу, – сначала прочтите первую, а последнюю оставьте напоследок, остальные же чередуйте, как считаете нужным: хорошие менеджеры именно так и поступают.

Мне бы хотелось, чтобы, переворачивая страницу, вы гадали, что же вас ждет. Так уж и быть, подскажу: мозаика из метафор. Кроме коров, садов, яичниц и гребенок вашему взору предстанут мифы о маэстро управления, мягкое подбрюшье строгих данных, совет директоров как пчела и сокращение штатов как кровопускание. Да не возмутит вас ничто из прочитанного: самые спорные идеи часто оказываются самыми здравыми. Просто это не сразу осознаёшь.

Несмотря на то, что книга повествует о менеджменте, не ждите ответов на все вопросы. Пусть их, как всегда, содержат книги, которые только усложняют проблему. Готовьтесь к неожиданным выводам, с которыми утро окажется мудренее вечера, так что вы с новыми силами (и, возможно, позавтракав вкусной яичницей) приметесь распутывать рабочие хитросплетения. Чтобы вы, ваши коллеги и домашние жили долго и счастливо.

Сладких снов!

Об авторе-рассказчике

Я преподаю менеджмент, и не только в Университете Макгилла в Монреале (на кафедре Клегхорна факультета имени Дезотеля): помогаю руководителям развиваться в бизнесе (impm.org), здравоохранении (imhl.org) и непосредственно внутри компании (CoachingOurselves.com). В свободное от работы время сбегаю из корпоративной среды на коньках, велосипеде, в горы и на моем драгоценном каноэ.

В моем драгоценном каноэ с одной из моих драгоценных дочерей

Пожалуй, нужно упомянуть о том, что я обладатель двадцати почетных ученых степеней и офицер ордена Канады. (Прочие подробности, не относящиеся к делу, вы можете найти на сайте mintzberg.org, в том числе /beaver – мою коллекцию настоящего искусства, поделок бобров, /books – все мои книги, в том числе сборник страшных рассказов «Летающий цирк» (The Flying Circus, 2005)[1], и /blog – новые истории наподобие тех, что в этой книге.) Также хочу отметить, что это двадцатая моя книга – и, возможно, самая серьезная из всех, – и шестая в издательстве Berrett-Koehler (BK). Больше всего мне хочется привлечь всеобщее внимание к потенциальным неприятным последствиям для человечества, описанным мною в одной из этих книг – «Поиск баланса в обществе» (Rebalancing Society, 2014). Надеюсь, еще не слишком поздно.

Добрые феи

Давным-давно в одной далекой стране, то бишь в издательстве Berrett-Koehler, Кейти уговорила меня завести блог, что я в конце концов и сделал. Потом Дживан убедил меня составить сборник своих идей: так появилась эта книга. Тут на помощь опять явилась Кейти, а с нею Кристен: они предложили озаглавить книгу «Bedtime stories for managers»[2](вместо «Как управиться с яичницей»); так мы и поступили – как оказалось, к лучшему. Стив, харизматичный менеджер издательства, харизматично занялся продвижением этой книги вместе с прочими своими коллегами: Ласеллом, Майклом, Дэвидом, Нилом, Джоанной, Марией Хесус, Кэтрин и Хлоей, – а также теми, кто в штате ВК не состоит, однако же помогает в работе: еще одним Дэвидом, Кеном, Яном и Элизабет.

Лиза своими замечательными фотографиями добавила историям волшебства. Дулси тоже волшебница, на свой лад: она помогла мне усовершенствовать немало записей в блоге, а Сьюзи – отредактировать рукопись. Мэри, спутница мечты, работающая со мной целых двадцать лет, руководила всем процессом, превращая кошмары в сладкие сны, как самый настоящий Санта-Клаус.

Я благодарен вам, мои добрые феи, за все те щедрые дары, что вы все эти месяцы оставляли под моей подушкой.

Я посвящаю эту книгу всем тем менеджерам, которым приходится есть яичницу, чтобы их организация работала как корова.

Один
Истории о менеджменте

Я занимаюсь большими и маленькими делами.

Средние можно поручить другим.

Коносукэ Мацусита, основатель Panasonic

Как уладить дело с яичницей

Как-то раз я летел рейсом Eastern Airlines из Монреаля в Нью-Йорк. Тогда это была крупнейшая в мире авиакомпания, однако со временем она прогорела.

В те годы пассажирам компании предлагали блюдо, которое по какому-то недоразумению называлось «яичницей».

– Просто несъедобно! – пожаловался я стюардессе. – Мне, конечно, во время полетов доводилось есть всякое, но это вообще ни на что не похоже.

– Вы правы, – ответила стюардесса, – и мы постоянно говорим то же самое начальству, но им и дела нет.

Как такое возможно? Я бы еще понял, если бы они управляли кладбищем: там с клиентами действительно особо не договоришься. Но ведь речь-то об авиакомпании! Всякий раз, когда я сталкиваюсь с ужасным уровнем обслуживания или отвратительно сделанным товаром, невольно думаю о том, чем же всё-таки занимается их менеджмент – компанией управляет или только изучает финансовую отчетность?[3]

Вне всякого сомнения, финансовые аналитики читали отчетность и наверняка объясняли проблемы авиакомпании с точки зрения коэффициентов загруженности и прочего. Не верю ни на йоту! Eastern Airlines прогорела исключительно из-за омерзительной яичницы.

Несколько лет спустя я поделился этой историей с группой менеджеров, и один из них, из компании IBM, в ответ рассказал мне свою. Однажды СЕО Eastern Airlines в последнюю минуту решил куда-то лететь. В первом классе мест уже не было, и стюардессы пересадили в эконом другого пассажира (который, разумеется, заплатил за место), чтобы обеспечить своему СЕО привычный уровень комфорта. Тому стало неловко, и он пошел в экономкласс извиниться перед пассажиром, с которым по его милости так несправедливо обошлись (я вот только не знаю, пришлось ли ему спрашивать у стюардесс, где вообще находится салон экономкласса). «Видите ли, я СЕО этой авиакомпании», – пояснил он пострадавшему, на что тот ответил: «Ну а я – СЕО компании IBM».

Не поймите меня превратно. Дело не в том, с кем именно так некрасиво поступили. Скорее, наоборот. Проблема в статусе: класс обслуживания оказался важнее здравого смысла. Искусство руководить заключается не в том, чтобы разместиться с привычным комфортом. А в том, чтобы съесть яичницу.

Миф о маэстро управления

Вообразите себе маэстро управления на подиуме: нажал на кнопку – и появилась реклама, взмахнул палочкой – и пошли продажи, обвел руками зал – и HR, PR и IT слились в гармонии. Мечта, а не менеджер: порой дирижеры даже проводят семинары по управлению[4].

А теперь я приведу вам три цитаты об этой метафоре. Когда вы их прочитаете, мы сыграем в небольшую игру. Вам нужно будет решить, какая из них, на ваш взгляд, точнее описывает понятие управления. Но с одним условием: вам нужно будет голосовать за каждую по отдельности, прежде чем переходить к следующей. Зато вы сможете проголосовать целых три раза!

Автор первой цитаты – Питер Друкер, гуру из гуру:

«Менеджер в некотором смысле подобен дирижеру симфонического оркестра: благодаря его стараниям, мастерству и умению руководить инструментальные партии, которые по отдельности представляют собой лишь набор звуков и ничего более, объединяются в живую гармонию музыки. Однако у дирижера есть партитура, написанная композитором: он лишь интерпретатор. Менеджер же – и композитор, и дирижер»[5].

Ну что, проголосуете за менеджера как композитора и дирижера?

Следующее высказывание принадлежит Сьюну Карлсону, шведскому экономисту, автору первого серьезного исследования работы шведских СЕО:

«До того как мы провели это исследование, СЕО представлялся мне кем-то вроде дирижера, который стоит на возвышении перед оркестром. Теперь же я в некоторых отношениях склонен сравнивать его с марионеткой в кукольном спектакле: сотни людей тянут его за нитки и заставляют делать то-то и то-то»[6].

Голосуете за менеджера-марионетку?

И напоследок – Леонард Сейлис, изучавший американских менеджеров среднего звена:

«Менеджер подобен дирижеру симфонического оркестра, который прилагает все усилия к тому, чтобы его подопечные сыграли слаженно и гармонично… при том что у каждого музыканта какие-то свои личные проблемы, рабочие сцены переставляют пюпитры, в зале то жарко, то холодно, что неприятно зрителям, а инструментам и вовсе вредно, ну и спонсор концерта требует, чтобы в программу внесли какие-то совершенно абсурдные изменения»[7].

Голосуете за менеджера на репетиции?

В такую игру мне доводилось играть со многими группами. Результаты всегда одни и те же: мало кто из участников голосует за первую метафору, чуть больше – за вторую, а вот за третью – все единогласно! Менеджеры действительно сродни дирижерам, и не только на выступлении, но и в повседневной тяжкой работе. Остерегайтесь лестных метафор.

Кстати, о дирижерах: можно ли их вообще назвать менеджерами, даже лидерами? За пределами выступлений – да, конечно, они и те и другие. Они выбирают музыкантов, музыку, на репетициях добиваются слаженности звучания. Но посмотрите на дирижера во время выступления: здесь он исполняет чисто номинальную роль. И посмотрите на музыкантов во время выступления: они на дирижера даже и не глядят – он, кстати говоря, вообще бывает приглашенным. А можете вы себе представить приглашенного менеджера?[8]

Кто тут главный – Тосканини или Чайковский? На самом деле главные – музыканты, ведь именно они играют, однако играют-то они по нотам, которые написал для них композитор. Получается, композитор одновременно и сочиняет, и дирижирует. Но, поскольку композитор, как правило, уже умер, лавры достаются дирижеру.

В некотором смысле весь мир – сцена, а все композиторы, дирижеры, менеджеры, музыканты лишь выступают на этой сцене. А если так, то ни один руководитель не вправе считать себя выше других.

Быть руководителем, чтобы быть лидером

Ошибочное понятие о том, что быть лидером – не то же самое, что быть руководителем, и лидер якобы важнее менеджера, вредно для управления и еще вреднее для лидерства.

Многие считают, что лидер – тот, кто всё делает правильно, в то время как менеджер приводит дела в порядок[9]. Звучит красиво, но попробуйте сделать правильно хоть одно дело, не приведя его при этом в порядок.

Джон Клегхорн, СЕО Королевского банка Канады, в своей компании был известен тем, что по дороге в аэропорт частенько звонил в офис сообщить о каком-нибудь сломанном банкомате. А банкоматов у банка тысячи. Можно ли сказать, что Клегхорн занимался микроменеджментом? Нет, он подавал пример подчиненным. Лучший лидер – тот, кто умеет грамотно управлять.

Доводилось ли вам работать под началом руководителя, который не считал себя лидером? Такого опыта не пожелаешь и врагу. А подчиняться лидеру, который при этом ни за что не отвечает? Он же вообще не в курсе, как обстоят дела! Как сказал Джим Марч из Стэнфордской школы бизнеса, «лидерство – не только поэзия, но и проза жизни»[10].

Лидерство неотделимо от менеджмента: это две стороны одной и той же задачи. Нам всем приходилось сталкиваться с лидерами, которые не вмешиваются в процесс и занимаются лишь «общей картиной». Но ведь общую-то картину нужно рисовать маленькими мазками повседневного опыта!

Наверняка вы слышали, что менеджеров у нас переизбыток, а вот лидеров не хватает. По-моему, всё обстоит как раз наоборот: лидеров, которые считают себя выше прочих, в изобилии, а вот менеджеров, которые вникали бы в суть дела, маловато. Давайте же сравним тех и других. А выводы вы сделаете сами.

Два способа управления

Выбирайте менеджеров, которые умеют ошибаться

Какие качества делают лидера/менеджера «эффективным»?[11] Обычно в ответ на этот вопрос приводят массу перечней. К примеру, в буклете программы МВА для руководителей, которую преподают в университете Торонто, значится следующее.

• Смелость менять существующее положение вещей.

• Умение добиться успеха в непростом окружении.

• Стремление сотрудничать с коллегами ради общего блага.

• Способность ставить ясные цели в стремительно меняющихся обстоятельствах.

• Отвага в принятии решений.

Недостаток подобных списков – в их неполноте. К примеру, почему в приведенном выше не упомянуты ни ум, ни умение слушать? Разумеется, эти качества есть в других списках. А потому я составил подробный список на основе всех списков, которые сумел найти, плюс добавил в него несколько собственных любимых пунктов. В конце раздела вы найдете таблицу, в которой 52 качества. Если насчитаете у себя все 52 – значит, вы просто обязаны быть чертовски эффективным менеджером (правда, возникает вопрос, человек ли вы вообще).

Ошибки неизбежны

Всё это – часть нашего романа с лидерством, когда мы возносим простых смертных на пьедестал («Рудольф отлично справится с работой: он нас всех спасет!»), а когда те с него низвергаются, виним во всех грехах («Как мог Рудольф нас подвести?»). И всё же некоторые управленцы ухитряются оставаться на высоте – пусть и не на том ненадежном пьедестале. Но каким же образом?

Ответ прост: успешные менеджеры позволяют себе ошибки, потому что ошибаются все и всегда, однако ошибки эти не роковые: их можно исправить. Разумные люди учатся приспосабливаться к слабостям друг друга.

По-настоящему опасны лишь подобные утопические списки качеств «идеального менеджера», поскольку вводят публику в заблуждение. Наверняка все согласятся, что управленец просто обязан обладать «отвагой в принятии решений». Вспомните хотя бы, как Джордж Буш-младший возглавил иракскую кампанию (но не командовал войсками). Ему, безусловно, хватило «смелости изменить существующее положение вещей» (точнее, пойти на поводу у своих советчиков). Под руководством Ингвара Кампрада IKEA стала самой успешной розничной сетью в истории. Ей потребовалось лет пятнадцать, чтобы «поставить ясную цель в стремительно меняющихся обстоятельствах». IKEA добилась успеха вовсе не потому, что сфера производства и продажи мебели стремительно менялась: она сама ее изменила.

Из двух зол выбирать то, которое неплохо бы узнать поближе

Рано или поздно наши слабые стороны станут всем известны, так лучше уж раньше, чем позже – по крайней мере, для менеджеров это справедливо. Руководителей надо выбирать не только за достоинства, но и за недостатки. Мы же, к сожалению, сосредоточиваем всё внимание на достоинствах – или даже на каком-то одном достоинстве: «Салли отлично работает в команде» или «Рудольф обладает стратегическим мышлением», – в особенности если их предшественник не ладил с коллегами или у него было туго со стратегическим мышлением.

Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в супружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех, кто выбирает менеджеров, – членам совета директоров, если речь идет о менеджерах высшего звена, то бишь старшим по положению, – доводилось работать под началом этих кандидатов, не говоря уж о том, чтобы жить с ними в браке? В итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красноречивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.

Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Супругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристрастны, бывшие – тем более. Однако с бывшими их подчиненными пообщаться вполне возможно.

Я не сторонник простых решений в менеджменте, но если и существует беспроигрышное средство, которое позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми, кому довелось работать под его началом. И обязательно утром подумайте о том, что я вам рассказал.

Комбинированный список основных качеств, которые позволяют добиться гарантированного успеха в менеджменте

Я позаимствовал их из разных источников; мои фавориты выделены курсивом

* Этого пункта не было ни в одном списке из тех, что попадались мне на глаза, однако какая-то доля правды в нем всё же есть. Енох Бертон Гоуин в 1920 году выпустил книгу под названием «Руководитель и то, как он управляет людьми: исследование персональной продуктивности» (The Executive and His Control of Men: A Study in Personal Efifciency), в которой задается вопросом: «Существует ли взаимосвязь между внешностью руководителя, то есть его ростом и весом, и важностью занимаемой им должности» (p. 22, 31). Гоуин отвечает на этот вопрос утвердительно. Так, епископы оказываются выше ростом, нежели священники в маленьких городках; инспекторы системы образования выше ростом, чем директора школ. Данные по руководителям железнодорожных компаний, губернаторам и прочим лишь подтверждают эту гипотезу. Впрочем, Гоуин не брал в расчет Наполеона – и женщин.

Эпидемия бездушного менеджмента

Однажды у моей дочери Лизы порвался ботинок, и она сказала: «У него душа нараспашку». Отличное выражение! О душе-то мы сейчас и поговорим.

Сказка о двух медсестрах

Мы попросили участников нашей международной программы для руководителей в области здравоохранения (IMHL) поделиться с нами историями из практики, и один акушер вспомнил, как, будучи ординатором, разрывался между отделениями нескольких больниц. В одной из них ему и его коллегам было «особенно приятно работать». Место считалось «чудесным» благодаря старшей медсестре, которая создала здесь прекрасную атмосферу. Она отличалась исключительной отзывчивостью, ко всем относилась с уважением, стремилась наладить сотрудничество между врачами и медсестрами. У больницы была душа.

А потом эта медсестра вышла на пенсию, и на ее место назначили другую – с дипломом МВА. Та «без разговоров… принялась лезть во все дела». С медсестрами обходилась сурово, порой специально приходила пораньше, чтобы поймать опоздавших. Если раньше перед началом смены коллеги болтали, смеялись, то «теперь медсестры то и дело плакали» после нагоняя, устроенного им новой начальницей.

В общем, вскоре весь коллектив впал в уныние, причем не только медсестры, но и врачи: «Каких-нибудь два-три месяца – и от нашей чудесной семьи не осталось и следа… Раньше мы соревновались за право поработать в той больнице, [теперь же] не хотели туда ехать». При этом «высшее руководство никак не вмешалось в ситуацию – а может, просто ничего не знало».

Как часто вам доводилось слышать подобные истории – а может, даже участвовать в таких вот событиях? (Я за неделю выслушал четыре истории.) Причем многие из них – о СЕО. Бездушный менеджмент стал настоящей эпидемией нашего общества. И самое подлое – когда руководители настраивают подчиненных друг против друга.

Отель с душой

Спустя некоторое время после описываемых событий случилось мне съездить в Англию на конференцию, которая проходила в одном из сетевых отелей: ни тебе души, ни индивидуальности, бешеная текучка, – словом, всё как обычно. А потом мы с Лизой отправились в Озерный край посмотреть отель для одной из наших программ.

Не успел я переступить порог той гостиницы, как тут же влюбился в нее. Идеальный порядок; чувствуется, что отелем занимаются; персонал очень внимателен, – словом, у гостиницы была душа. Я так долго изучаю принципы организации, что подобные вещи ощущаю моментально: есть у места душа или ее нет. Я чувствую энергию места: живое оно или мертвое, искренне мне улыбаются или так, для галочки, заботятся ли о гостях от чистого сердца или формально «обслуживают клиентов».

– Как ты определяешь, есть ли у места душа? – поинтересовалась Лиза.

– Это сразу заметно, – ответил я, – во всех мелочах.

Вот, к примеру, спросил я у официанта о здешних туристических пешеходных маршрутах. Он не смог мне ответить и привел управляющего отелем, который всё подробно разъяснил. Или разговорились мы с девушкой со стойки регистрации. Я сказал ей – мол, на кровати очень красивые декоративные подушечки.

– Да, – согласилась девушка, – наша хозяйка вникает во все подробности. И подушечки выбирала лично.

– Сколько вы здесь работаете? – спросил я.

– Четыре года, – с гордостью ответила девушка и перечислила, кто из высшего руководства сколько времени занимает свою должность: управляющий – четырнадцать лет, помощник управляющего – двенадцать лет, директор отдела продаж чуть меньше.

Почему бы всем организациям не быть такими? Ведь большинство людей – сотрудников, клиентов, менеджеров – готовы вникать и проявлять участие: была бы возможность. В конце концов, все мы люди, у нас есть душа, так почему бы не наделить ею наши гостиницы и больницы? Мы создаем гигантские организации – и перепоручаем их тем, кто приводит их в упадок, потому что таких людей к руководству нельзя подпускать на пушечный выстрел. Хорошо, когда душа нараспашку; менеджерам тоже не следует об этом забывать.

Пять простых шагов к тому, чтобы управлять без души

Первый и последний раз в этой книге я привожу простые советы. Любой из них обязательно окажется полезен.

• Относитесь к прибыли так, словно зарабатываете на том, что распоряжаетесь деньгами, а не продаете товары (услуги) или обслуживаете покупателей.

• Составляйте план каждого дела: не стоит действовать наобум. Учиться? Еще не хватало!

• Регулярно переводите менеджеров на другую должность, чтобы у них не было возможности приобрести иные знания и навыки, кроме управленческих (и то – до известной степени).

• Нанимайте и увольняйте сотрудников без всяких церемоний: они такой же ресурс, как любой другой.

• Делайте всё за пять простых шагов.

Как насчет того, чтобы подключать к делу пять основных острых чувств?

Управление в эпоху интернета

В целом искусство управления не меняется. Этот навык сродни прикладному творчеству, а вовсе не науке или профессиональной деятельности, где всё основано на анализе. Меняется разве что предметная составляющая менеджмента, эффективные же принципы остаются прежними.

Значит ли это, что новые цифровые технологии, в частности электронная переписка, не изменили базовые принципы менеджмента? Именно так, с одной лишь оговоркой: свойства, присущие традиционной практике, здесь лишь усилились, порой до крайности.

Свойства менеджмента

В одном из предыдущих исследований по теории менеджмента я выяснил, что управление – занятие нервное и крайне напряженное: события разворачиваются стремительно, уровень эмоциональной и прочих нагрузок высок, рабочий процесс происходит с частыми перебоями, при этом всех интересует исключительно результат. Как выразился один руководитель высшего звена, на менеджера «то одно валится, то другое»[12]. Причем говорить и слушать приходится гораздо больше, чем писать и читать. А общаться необходимо не только с непосредственными коллегами, но и со всеми остальными: большинство менеджеров тратит ровно столько же времени на взаимодействие с теми, кто не входит в число их сослуживцев. И это не какая-то вопиющая ситуация, а обычное дело для любого управленца.

Влияние интернета

Как же тогда на нас влияют новые цифровые технологии, в частности электронная переписка?

Майя-менеджер

• Ясно одно: необходимость общаться, где бы вы ни находились, увеличивает интенсивность темпа работы и нагрузку на менеджера; кстати, и вероятность, что вас отвлекут, возрастает. Если пришло электронное письмо, на него лучше ответить сразу. Однако не стоит обманываться. Менеджеры и до изобретения интернета были не прочь на что-нибудь отвлечься. Теперь же это приходится делать еще чаще: реагировать на каждое оповещение в смартфоне и отвечать незамедлительно. Один руководитель корпорации как-то признался в интервью: «От этого не сбежишь. Невозможно спрятаться и подумать о чем-нибудь». Неправда: каждый волен идти, куда ему вздумается.

• Из-за доступа к интернету ориентированность менеджеров на действие увеличилась: мы рассчитываем, что теперь всё будет происходить быстрее, практически моментально. Смешно, не правда ли: технология, освободившая менеджера от необходимости действовать – в смысле физически шевелиться (представьте себе сотрудника, который сидит перед компьютером и смотрит на экран), – лишь усилила ориентированность менеджмента на деятельность. Электроны летают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту историю вечером в воскресенье, обязательно проверьте e-mail – вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил совещание на утро понедельника.

• Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слушаем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день. А сколько часов вы проводите перед компьютером, вместо того чтобы побыть с сотрудниками или со своими детьми либо попросту выспаться (дочитав до конца эту историю)?

• По сравнению с живым общением электронные письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим интонации адресата, не видим, как он жестикулирует, не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта информация тоже важна. По телефону слышно, что человек смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди кивают головой или клюют носом от скуки. Проницательные менеджеры ловят такие сигналы.

• Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на связи» со множеством адресатов во всем мире. А как насчет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться времени не хватает? Некий высокопоставленный правительственный чиновник как-то похвастался мне при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое утро отправляет им электронное письмо. По-моему, таким образом он контактирует разве что с клавиатурой, но никак не с сотрудниками.

Все эти свойства динамичного менеджмента нормальны в определенных рамках. Выходить за них можно на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадочную деятельность, менеджер может потерять контроль над процессом и стать угрозой для организации. Интернет дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лишает менеджеров контроля над работой.

Таким образом, цифровая эра доводит многие процессы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя, а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллективом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами, не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть не только их преимущества, но и опасность, которую они представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен?

Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших перемен». А всё потому, что за последние полвека практически каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз ничего нового.

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмотрите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия? Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)? А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носите? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля? Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде» модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые придумали в Германии в XIII веке).

К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, – а ведь большинство вещей остается неизменным. Разумеется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами по клавишам – и вот уже «Википедия» рассказывает мне о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем, что меняется, не научившись управляться с тем, что не меняется, – это анархия.

Как принимать решения:
это не то, что вы думаете…

…но также и то, что вы видите.

Как мы принимаем решения? Сначала определяем проблему, потом составляем план (возможных решений), потом принимаем какое-то одно решение и, наконец, действуем (воплощаем его в жизнь). Иными словами, прежде чем что-то сделать, нам необходимо подумать. Я называю это «сперва подумать».

Вспомните, как вы принимали, пожалуй, самое важное решение в жизни: с кем эту самую жизнь связать. Вы ведь сперва всё обдумали? В соответствии с этой схемой, скажем, мужчина, который хочет найти себе женщину, сперва составляет список желаемых качеств партнерши: допустим, она должна быть умной, красивой и скромной. Потом составляет список потенциальных кандидаток. Дальше приходит черед анализа: вы оцениваете каждую из кандидаток на предмет соответствия заданным критериям. Наконец, подводите итоги, чтобы выяснить, кто же победил, и ставите в известность счастливицу.

А она вам на это: «Пока ты думал, я успела выйти замуж и родить двоих детей». Да, у метода «сперва подумать» есть свои недостатки.

Возможно, вы действовали иначе – как мой отец, который объявил моей бабушке: «Сегодня я познакомился с женщиной, на которой хочу жениться!» Рассудочным его решение не назовешь, уж поверьте, но оно оказалось верным: брак получился долгий и счастливый.

Что называется, «любовь с первого взгляда». Применительно к принятию решений я называю такую модель поведения «сперва увидеть». Вы удивитесь, сколько важных решений принимают таким вот образом: например, через две секунды после начала собеседования решают взять кандидата на работу, или покупают какое-нибудь здание лишь потому, что приглянулось место, где оно расположено. И это вовсе не прихоти, а порой весьма удачные решения, за которыми стоят настоящие озарения.

Ну да не будем забегать вперед: есть и другой, зачастую куда более разумный метод принятия решений. Я называю его «сперва сделать». Как это можно применить в деле поиска пары – придумайте сами. Скажу лишь, что порой, если не уверен, как поступить (независимо от того, в большом или в малом), имеет смысл сперва что-то сделать, а потом уже думать, а не наоборот. Делаете что-то на пробу, смотрите, что получилось; если ничего не вышло, пробуете что-то еще, пока не добьетесь желаемого результата, – и дальше уже продолжаете действовать в том же ключе. Начать с малого, чтобы научиться большому.

Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки. По остроумному замечанию профессора Терри Коннолли, который занимается вопросами принятия решений, «атомная война и рождение детей – не тот случай, когда применима стратегия „начни с малого и посмотри, что получится“»[13]. Однако в массе других примеров этот подход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать товары всех цветов радуги.

Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично. Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам! Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то новенькое[14].

Пусть стратегии растут как сорная трава

Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.

Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)

Выработка стратегии по методу теплицы

1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).

2. Специалисты по планированию анализируют необходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформулировать стратегию посредством контролируемого процесса сознательного размышления: примерно так в теплице выращивают помидоры.

3. В результате этого процесса на свет появляется безукоризненная стратегия, которую требуется продумать до малейших деталей: так спелые помидоры срывают с куста и отправляют на рынок.

4. Затем эту детально продуманную стратегию применяют на практике, в том числе вырабатывают бюджет и подходящую структуру – иными словами, строят теплицу для этой стратегии. (Если стратегия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь тех идиотов, которым не хватило ума воплотить в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут нужна осторожность, поскольку, если в действительности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не придумал стратегию, воплотить которую сумели бы даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка воплощения – еще и ошибка формулировки.)

5. Таким образом, управлять этим процессом – значит заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел проторить дорогу к ее производству.

Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать собственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.

Выглядят совершенно естественно

Выработка стратегии с нуля: пусть растет как трава

1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать как помидоры в теплице. И формулировать их тоже не нужно: они потихоньку определяются сами, когда решения и действия постепенно образуют логичную схему. Иными словами, стратегии возникают в процессе обучения. А теплицу при необходимости можно поставить и потом.

2. Стратегии могут уходить корнями в любые интересные места, где люди обладают способностью учиться и сохраняют эту способность. Стратегию может предложить каждый, у кого есть такая возможность. Например, встретилась одна сотрудница-инженер с клиентом, а после беседы придумала продукт. Без дискуссий, без планирования – просто взяла и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена новой стратегии.

3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стратегии, когда о них узнают все до единого в организации. Другие инженеры видят, что сделала их коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт перенимают менеджеры по продажам. Не успеете оглянуться, как у организации в целом образуется новая стратегия, новый подход к деятельности, который, возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь и сорнякам случается заполонить весь сад, и тогда обычные растения выглядят в нем чужаками. Но сорняк – тоже растение, просто его тут не ждали. И если изменить отношение, новая стратегия может оказаться ценной: распробовали же европейцы салат из одуванчиков – самого зловредного американского сорняка.

4. Разумеется, как только стратегию признают ценной, ее можно распространять целенаправленно: ведь и растения разводят не все, а выборочно. Неожиданная стратегия превращается в продуманную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь оценить, когда использовать готовый посев, а когда культивировать новую поросль ему на замену.

5. Таким образом, управлять этим процессом – не значит планировать или насаждать стратегии, но распознавать их, когда они появляются, и при необходимости принимать участие. Вредный сорняк, разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот же, который способен принести плоды, порой имеет смысл якобы «не заметить», пока это растение действительно не начнет приносить плоды – или же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят, всегда можно выстроить теплицу – даже если плоды пока что невелики.

Ну а теперь, когда вы настроились на создание стратегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше учиться и меньше планировать[15].

Два
Истории об организации

Вопрос консультанту:

– Значит, вы помогаете им организоваться?

– Нет, я помогаю им дезорганизоваться.

Организация как корова

Изображение предоставлено Socket Software

Возможно, вам покажется, что в этой истории я хватил через край. Вовсе нет!

Кстати, несколько лет назад в рекламе одной компании, которая выпускает программное обеспечение, появилась такая вот корова. Точнее, схема разделки говяжьей туши[16]. У живой коровы все эти части даже не подозревают о том, что они отдельны друг от друга: они гармонично функционируют. Чего вам больше хочется – чтобы ваша организация функционировала как эта схема разделки туши? Или всё-таки как корова?

Вопрос серьезный. Задумайтесь об этом. У коровы не возникает никаких сложностей с тем, чтобы функционировать как единое целое. Кстати, как и у каждого из нас – я имею в виду нашу физиологию. Так отчего же нам порой бывает так непросто работать сообща? Неужели нам так трудно сорганизоваться? А может, нам как раз мешают подобные схемы?

Я обсуждаю эту корову со слушателями нашей Международной магистерской программы для менеджеров (IMPM). Как-то раз мы проводили в Индии семинары, и вот, пересекая оживленные улицы Бангалора, менеджеры стали участниками еще одной истории, связанной с коровой. Дора Куп, моя коллега по университету Макгилла, впоследствии рассказывала мне: «В первый же день нам сообщили, что переходить дорогу в Индии надо „как корова“. То есть вся группа должна держаться вместе и не совершать неожиданных движений. Мы медленно плелись через улицу, а автомобили нас объезжали. Потом на семинарах студенты не раз прибегали к этому сравнению с коровой [ну и заодно ко второму, про говяжью тушу]».

Вообразите картину: толпа людей, как единое целое, упорно продвигается вперед, невзирая на царящий вокруг хаос. А теперь представьте сотрудников своей организации, которые упорно двигаются к цели, невзирая на царящий вокруг хаос.

Когда мы двигаемся «как корова», мы понимаем, что значит «работать как корова»: идти и работать вместе. За священной коровой лидерства стоит идея сообщественности – я выдумал это слово, чтобы указать лидерству на его место[17].

Сообщественность выше лидерства

Лора и Томас, двое моих внуков; Тедди, их собака, и Тед, поделка бобров[18](фото Сьюзен Минцберг)

При слове «организация» мы первым делом думаем о лидерстве. Вот почему все эти схемы так распространены. Они сообщают нам, кто кем руководит, но умалчивают о том, кто и что делает, как именно и с кем. Почему же мы так зациклены на идее формальной власти? Посмотрите на верхнюю фигуру на следующей странице: это организация. А нижняя фигура – реорганизация.

Заметили разницу? Вот именно. Меняются лишь фамилии в рамках, сама же схема – то, как мы видим организацию, – остается неизменной.

Это организация

Это реорганизация

Так неужели организовать что-то означает быть начальником и раздавать всем указания?

А знаете, почему так популярна реорганизация? Потому что провести ее – пара пустяков. Стоит поменять сотрудников местами – и мир меняется, по крайней мере на бумаге. А теперь вообразите, что было бы, если бы вместо этого люди кочевали из офиса в офис, образуя новые рабочие группы и завязывая деловые контакты.

При слове «лидерство» мы представляем себе отдельную личность, даже если такой человек «вдохновляет» остальных. (Так ли это необходимо?) Зачастую под словом «лидер» мы подразумеваем белого рыцаря на белом коне, который приедет и всех спасет (пусть даже в итоге все окажутся в черной-пречерной дыре). Но если кто-то один – лидер, получается, что остальные – ведомые. Нужен ли нам мир, состоящий из ведомых?

Вспомните солидные организации, которые вызывают у вас восхищение. Готов поспорить: помимо лидерства, в них силен дух сообщественности. Эффективные организации – это сообщества людей, а не совокупность сотрудников.

Как узнать, что в организации присутствует сообщественность? Очень просто: вы почувствуете энергию места, заметите, с какой преданностью и интересом люди относятся к работе. Их не надо формально «вдохновлять»: они и так увлечены своим делом. Они уважают организацию, поскольку она уважает их. И не боятся быть уволенными из-за того, что какой-то там «лидер» не получил ту прибыль, на которую рассчитывал.

Разумеется, лидеры нужны, в особенности для того, чтобы установить сообщественность в новой организации или поддерживать ее в давно функционирующей. Но нам не нужна одержимость лидерством – тем, чтобы выделить какого-то одного человека, словно с него тут всё начинается и им же заканчивается (что, разумеется, не может не сказаться на размере его оклада). Я за лидерство в разумных пределах, вдобавок сопряженное с сообщественностью.

Сетевые структуры – не то же самое, что сообщества

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сообществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге позаботиться, в дело вступают сообщества.

Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют нас с пользователями на другом конце провода, тем самым расширяя наши социальные структуры самым невероятным образом. Но зачастую – за счет личных отношений. Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообщения на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать. Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых мы работаем и живем.

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande Bahia [JGB], Бразилия)

Маршалл Маклюэн[19]писал о «глобальной деревне», которую создают новые информационные технологии. Но разве это деревня? В традиционной деревне люди встречались и общались с соседями на рынке. Это место было душой их сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел амбар, вы могли помочь ему построить новый.

В нынешней же глобальной деревне самый важный рынок – бездушный фондовый рынок. И находясь до́ма, в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера, отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого в глаза не видели. Общение становится бесконтактным и обходится без касаний, как интернет-романы, которые развиваются исключительно в нашем воображении[20].

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

В колонке в газете New York Times Томас Фридман процитировал слова своего друга из Египта по поводу Арабской весны 2011 года: «Facebook помог людям общаться, но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание и подменяют собой реальное действие»[21]. Вот почему, несмотря на то что массовые движения привлекают внимание общественности к необходимости социального обновления, начинается это обновление с социальных инициатив маленьких групп внутри местных сообществ.

Перемены сверху?
Или вовлечение на нижних уровнях?

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фондовом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

Перемены сверху

С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как говаривал Людовик XIV, «L’état c’est moi!»[22]. Нынешние же СЕО заявляют: «Компания – это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широко известную работу об изменениях, в которой утверждает, что «в 62 % случаях руководитель героически действует в одиночку»[23]. Вот схема Коттера в восьми пунктах[24].

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.

2. Создайте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте концепцию.

4. Донесите свою концепцию до всех.

5. Вдохновляйте других действовать в соответствии с концепцией.

6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной перспективе.

7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых перемен.

8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спрашивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф, и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Предполагается, что остальные будут выполнять установки шефа: лидер один, остальные – последователи. Да, в статье действительно говорится, что «волевых и авторитетных сотрудников, которые противятся попытке перемен» следует уволить. Но что если у них есть веские резоны для подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты, дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века уподобляться двору Людовика XIV?

Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке»[25].

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой. Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями. Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования. Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу[26].

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.

Виды организаций

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Путать их нельзя. Медведь – не бобр: один зимует в берлоге, второй – в самодельной деревянной хатке. Больница – не то же самое, что завод, да и кинокомпания – не ядерный реактор[27]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Другие книги автора, которые упоминаются в этом издании, приводятся с выходными данными в разделе «Избранные сочинения Генри Минцберга». – Примеч. ред.

Вернуться

2

Название книги в оригинале. – Примеч. ред.

Вернуться

3

См. мою книгу «Летающий цирк: Почему мы любим ненавидеть наши авиалинии и аэропорты» (The Flying Circus: Why We Love to Hate Our Airlines and Airports, 2005). URL: http://www.mintzberg.org/sites/default/files/book/flying_circus_whole_book_august_2005.pdf (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

4

См. мою статью «Covert Leadership: Notes on Managing Professionals», где я рассказываю, как однажды провел день, наблюдая за работой дирижера. Harvard Business Review, November – December 1998. URL: https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

5

Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954), p. 341–342.

Вернуться

6

Sune Carlson, Executive Behaviour: A Study of the Workload and the Working Methods of Managing Directors (Stockholm: Strombergs, 1951), p. 52.

Вернуться

7

Leonard R. Sayles, Managerial Behavior: Administration in Complex Organizations (New York: McGraw-Hill, 1964), p. 162.

Вернуться

8

В интернете вы найдете массу видеороликов, где дирижеры рассмотрены как руководители. См.: TED Talk с Итаем Талгамом (от 21 октября 2009 года), в котором, на мой взгляд, удачнее всего раскрыта эта параллель. URL: https://www.youtube.com/watch?v=Wn1fV47NaWY (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

9

Warren Bennis, On Becoming a Leader (Philadelphia: Basic Books, 1989); Abraham Zaleznik, «Managers and Leaders: Are They Different?», Harvard Business Review, January 2004. URL: https://hbr.org/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

10

Mie Augier, «James March on Education, Leadership, and Don Quixote: Introduction and Interview», Academy of Management Learning & Education 3, № 2 (2017): р. 173; doi: 10.5465/amle.2004.13500521

Вернуться

11

См. главу 6 моей книги «Просто управление: Что делают менеджеры, и что они могли бы делать лучше» (Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better, 2013).

Вернуться

12

См. главы 3 моих книг «Сущность менеджмента» (The Nature of Managerial Work, 1973) и «Просто управление».

Вернуться

13

Terry Connolly, «On Taking Action Seriously», в кн.: Gerardo R. Ungson, ed., Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry (Boston: Kent, 1982), р. 45.

Вернуться

14

Об этом и прочем подробнее см.: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Management: It’s Not What You Think! (AMACOM, 2010).

Вернуться

15

См. мою статью «Crafting Strategy», которая вышла в июле-августе 1987 года, на сайте: https://hbr.org/1987/07/crafting-strategy (дата обращения: 16.07.2019). См. также: Tracking Strategies: Toward a General Theory (New York: Oxford University Press, 2007); Strategy Bites Back (Harlow, UK: Pearson, 2005); Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Prentice-Hall, 2009; Free Press, 1998).

Вернуться

16

Системы разделки говяжьей туши в Америке и России различаются. – Примеч. пер.

Вернуться

17

Я впервые употребил слово «сообщественность» (commu-nityship) в статье «Communityship Is the Answer», Financial Times, October 23, 2006. См. также мою статью «Rebuilding Companies as Communities» (Harvard Business Review, July – August 2009). URL: https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

18

Больше фото бобровых поделок – на моем сайте. URL: www.mintzberg.org/beaver (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

19

Герберт Маршалл Маклюэн (1911–1980) – канадский философ. – Примеч. ред.

Вернуться

20

«Исследования, посвященные интернету, свидетельствуют о том, что благодаря интернету вовсе не возникло множество новых плодотворных связей», «люди общаются с теми, кого уже знают, а если и знакомятся с кем-то по интернету, то отношения потом переходят в офлайн» (D. D. Barney, «The Vanishing Table, or Community in a World That Is No World», в кн.: Community in the Digital Age: Philosophy and Practice [Lanham, MD: Rowman and Litttlefield, 2006], цит. по: Boase and Wellman).

Вернуться

21

Thomas L. Friedman, «Facebook Meets Brick-and-Mortar Politics», New York Times, June 9, 2012. URL: https://www.nytimes.com/2012/06/10/opinion/sunday/friedman-facebook-meets-brick-and-mortar-politics.html (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

22

Государство – это я (фр.). – Примеч. ред.

Вернуться

23

Примеры из практики в Гарвардской школе бизнеса «преувеличивают роль отдельных лидеров: в 62 % разбираемых примеров речь идет о героических руководителях, которые действуют в одиночку». Цитата из внутреннего исследования HBS (Andrew Hill, «Harvard and Its Business School Acolytes Are Due a Rethink», Financial Times, May 7, 2017).

Вернуться

24

John P. Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, March – April 1995; перепечатано: January 2007, таблица и цитата – из второго издания.

Вернуться

25

«1956: Designing Furniture for Flat Packs and Self-Assembly». URL: https://www.ikea.com/ms/fr_MA/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться

26

В последнем абзаце цитированной статьи Коттер замечает, что «в действительности даже успешные попытки перемен хлопотны и полны неожиданностей». Как по мне, этому предложению самое место в первом же абзаце – тогда, глядишь, и статья имела бы другой характер.

Вернуться

27

Regina E. Herzlinger, «Why Innovation in Health Care Is So Hard», Harvard Business Review, May 2006. URL: https://hbr.org/2006/05/why-innovation-in-health-care-is-so-hard (дата обращения: 16.07.2019).

Вернуться