Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед
Как думают великие компании: три правила

Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed

THE THREE RULES

How Exceptional Companies Think

Данный перевод опубликован с согласия издательства Portfolio, входящего в состав группы Penguin Group (USA) LLC, принадлежащей компании Penguin Random House.

© Deloitte Development LLC, 2013

© Сатунин А.С., перевод на русский язык, 2017

© Издание на русском языке, оформление.

ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2017

Азбука Бизнес®

* * *

Глава 1
Не только удача

В поисках примеров величия мы не сможем обойти вниманием великие компании. Однако исследование великих компаний, к сожалению, совсем не гарантирует, что мы сможем постичь суть величия. Исследования изменений показателей лучших компаний чаще всего сводятся к объяснениям, построенным на сочетаниях маловероятных и просто уникальных событий, которые невозможно повторить{1}. В результате на практике часто получаются просто увлекательные истории корпораций, не содержащие серьезных обобщений, которые нам как раз и нужны{2}.

Чтобы получить нечто большее, чем просто пересказ истории компании, необходимо из всего многообразия факторов, существенно повлиявших на эффективность ее работы, таких как отраслевая структура, характер и темпы технологических изменений, неспрогнозированные изменения нормативной базы, глобализация и др., включая даже слепую удачу, выделить те, которые были обусловлены действиями самой компании. Иными словами, если представить себе всю совокупность существенных факторов как некий «белый шум» системы, в которой работают все компании, то необходимо найти метод фильтрации этого шума, позволяющий выделить из него сигналы (иногда еле слышные), генерированные именно действиями самих компаний, повлиявшими на интересующие нас показатели.

Но если так, то в ходе нашего поиска факторов, обеспечивающих компании превосходство на протяжении длительного времени, нам следует исходить из соответствующей – несколько нетрадиционной – посылки, а именно: причины достижения выдающихся результатов не должны и не могут быть очевидными. Недостаточно просто установить какую-то планку в отношении показателей (независимо от того, насколько она высока) и посмотреть, кто смог ее превысить. Недостаточно и привести примеры или выстроить некую совокупность компаний по ранжиру и сосредоточить внимание на тех, кто окажется в верхней части списка. Любой из этих подходов оставляет слишком много шансов случайным везунчикам. Нам же нужны были только те компании, которые демонстрировали хорошие показатели в течение столь длительного времени, чтобы можно было не сомневаться, что мы имеем дело с особым случаем. Иными словами, нам нужны были только те компании, которые действительно представляли собой исключения.

Чтобы найти их, мы проанализировали базу данных Compustat, содержащую статистику по 25 000 фирм с 1966 по 2010 г., то есть почти 300 000 «фирмо-лет». Из всего этого необъятного множества мы выделили группу из 344 выдающихся компаний, при этом разделив их на две категории: 174 «чудотворца», то есть лучших из лучших, и 170 «стайеров» – тоже выдающихся, хотя и не столь явно, но зато в течение длительного времени (смысл этих терминов будет подробно разъяснен в главе 2{3}; пока что читателю будет достаточно считать, что разница между ними примерно такая же, как между золотыми и серебряными медалистами в спорте).

Таблица 1. Девять троек

Источники: Compustat; анализ, выполненный авторами.

Финансовые показатели любой компании определяются некоторым сочетанием умения и везения. С помощью новейших методов статистического анализа мы выделили компании, которые демонстрировали хорошие показатели в течение столь длительного времени, что это нельзя было объяснить простым везением (по крайней мере, в качестве основной причины). Их мы и будем называть «выдающимися».

Из этой группы мы сделали репрезентативную выборку троек: по три компании для каждой из девяти выбранных отраслей. В каждую тройку мы включили одного «чудотворца», одного «стайера» и одного «середнячка», то есть компанию со среднестатистическими показателями. Сравнивая исключительно успешные компании (лучшие из лучших) с очень успешными, а также те и другие – с компаниями-«середнячками», мы надеялись выявить различия между этими двумя типами исключительности. Во-первых, что нужно сделать, чтобы выделиться из общей массы? Как «чудотворцам» и «стайерам» удается настолько обойти «середнячков»? Во-вторых, как «чудотворцам» – лучшим из лучших – удается оторваться от «стайеров», то есть тоже очень успешных (но все же не настолько!) компаний.

Преисполнившись надежд оттого, что нам, как мы это понимали, удалось правильно отобрать группу компаний для исследования, мы начали отслеживать различия в поведении конкретных компаний из нашей выборки. Мы начали свое исследование с конкурентной среды, максимально близкой к спортивной ходьбе, а именно с автомобильных грузоперевозок. Этот сектор подобен воздуху: он и вездесущ, и незаметен. Американские компании-грузоперевозчики буквально связывают экономику США в единое целое, и в то же время, наверное, это самая «скромная» отрасль в мире. Грузоперевозки никогда не создавали пузырей на фондовых рынках, практика управления рисками в компаниях-грузоперевозчиках ни разу не спровоцировала глобальный экономический кризис, здесь нет блеска и очарования, не предложено ни одного изобретения, которое могло бы спасти мир, и нет ни одного нобелевского лауреата.

К тому же в 1980 г., после радикального изменения Закона об автомобильных грузоперевозках (Motor Carrier Act), в этой отрасли началась новая эра. В предыдущей редакции закона, принятой в 1935 г., определялись цены, маршруты, грузы, которые можно перевозить, оборудование, которое при этом можно использовать, квалификация персонала, – короче, практически все материальные аспекты перевозок. Кроме того, ни действующие, ни новые перевозчики не могли предоставлять услуг (это касалось маршрутов, стоимости перевозок, оговариваемых условий) ни уже существующим, ни новым клиентам без подачи соответствующей заявки и получения разрешения от регулятивного органа.

После отмены регулирования компании-грузоперевозчики могли сами назначать цены, прокладывать маршруты, определять нормативы практической трудовой деятельности и т. д. Это было похоже на выстрел стартового пистолета: в отрасль тут же устремился целый рой новичков, и ситуация резко изменилась{4}. В условиях обострения конкуренции, но одновременно с этим и расширения возможностей развития любая автотранспортная компания, будь то старая или новая, оказалась перед трудным, далеко не однозначным выбором. И мы надеялись, что несложная структура отрасли позволит нам относительно легко – по сравнению с тем, как если бы мы начали с отрасли, имеющей более сложную структуру, – определить, каким образом именно удачный менеджмент (а не внешние факторы) способствует улучшению показателей компании.

Тройка выбранных нами автомобильных компаний-грузоперевозчиков включала в себя «чудотворца» Heartland Express (далее просто Heartland), «стайера» Werner Enterprises (далее Werner) и «середнячка» P.A.M. Transportation Services (далее PAM). На момент резкого изменения ситуации в 1980 г. все три компании имели сопоставимые размеры и сходный ассортимент услуг, и в 1986 г. все они стали публичными. Но к 2010 г. их положение уже существенно различалось. И нам всего-то и нужно было определить, почему это произошло, найдя и сопоставив причины и следствия.

И это чуть не свело нас с ума.

Любое попарное сравнение подразумевало убедительное или как минимум разумное объяснение. Например, в период с 1995 по 2003 г. РАМ, реализуя свою стратегию развития, приобрела пять сравнительно небольших компаний-грузоперевозчиков, и прямым следствием этого стало увеличение ее доходов на 15 %. Напротив, Werner с 1986 по 2010 г. не заключила ни одной сделки, достойной упоминания, однако развивалась намного быстрее РАМ и сформировала большую доходную базу. Тот факт, что наш «середнячок» в части приобретений был гораздо активнее нашего «стайера», казалось бы, соответствовал расхожей мудрости, гласящей, что слияния и приобретения (M&A) зачастую не идут на пользу приобретающей компании{5}. Тогда, может быть, именно собственный естественный, органичный рост был фактором, обеспечивавшим исключительные показатели и в других отраслях.

Таблица 2. Описательная статистика трех компаний-грузоперевозчиков

Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.

Но, увы, эта гипотеза опровергается тем, что в период с 1987 по 2002 г. компания-«чудотворец» Heartland приобрела пять компаний-грузоперевозчиков, увеличив свои доходы на 50 %. То есть лидирующая компания Heartland оказалась и самым активным приобретателем, в то время как вторая по рангу компания Werner вообще не заключала подобных сделок, а «середнячок» РАМ тоже приобрел несколько небольших компаний, то есть шел, казалось бы, по наиболее разумному пути.

Поэтому единственный вывод, который, по-видимому, можно сделать в отношении слияний и приобретений, будет звучать так: «Совершайте выгодные сделки надлежащим образом» – и, конечно, он совершенно бесполезен. Может быть, дело в степени клиентоориентированности? Конечно, вообще говоря, чем сильнее выражена у компании клиентоориентированность, тем лучше, и при сравнении Heartland и Werner этот тезис представляется вроде бы правильным. Heartland работает в основном на Среднем Западе, то есть в самом сердце страны (на что указывает и ее название), и пять ее главных клиентов обычно обеспечивали ей 40–60 % всех доходов. Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США. Кроме того, Werner использовала больше различных типов грузовиков (в частности, фургоны, безбортовые платформы, рефрижераторы) и работала и на коротких, и на средних, и на длинных маршрутах. При этом 5 % главных клиентов Werner (число которых, безусловно, было намного больше пяти) редко приносили ей более 10 % ее общих доходов.

Поскольку показатели у Heartland лучше, чем у Werner, а у Werner лучше, чем у РАМ, мы ожидали, что клиентская база РАМ окажется еще более размытой. Но вместо этого мы обнаружили, что деятельность РАМ была сосредоточена в коридоре Североамериканской зоны свободной торговли (NAFTA) и что не менее 70 % доходов она получала от продажи услуг специализированного парка, что подразумевает важную роль активов и наличие обязательств в отношении прежних внутренних грузоперевозок клиентов. Ее бизнес был не столь сфокусированным, как у Heartland, но более сфокусированным, чем у Werner. Таким образом, и здесь мы получаем бесполезный трюизм: сосредоточивайте усилия на надлежащем обслуживании правильно выбранных клиентов.

Затем мы переключили внимание на менее очевидные признаки. Например, Heartland никогда не была ни новатором, ни инициатором внедрения новшеств. Обычно перед тем как связывать себя серьезными обязательствами, она расширяла сеть маршрутов и клиентскую базу, делая несколько пробных шагов и оценивая результаты. Werner, напротив, часто первой (не только в своей тройке, но и вообще в отрасли) принимала на вооружение новые технологии, например, по-видимому, первой оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и ввела электронные журналы учета для водителей.

Из всех трех компаний РАМ, наверное, вела себя наиболее рискованно. Публичной компанией она стала в 1986 г., намереваясь превратиться в крупного общенационального грузоперевозчика, и делала инвестиции, необходимые для достижения этой цели{6}. Парк грузовиков РАМ увеличился со 172 единиц в 1985 г. до 724 в 1987 г., а ее капиталоемкость, при уровне продаж 45 %, значительно превышала как среднюю по отрасли, так и капиталоемкость обеих исключительных компаний из этой тройки. Но ее показатели отнюдь не соответствовали ожиданиям, и до 1991 г. включительно РАМ чаще заканчивала год с убытками, нежели с прибылью. Как ни странно, нарушение ее планов было обусловлено не вялой конъюнктурой в сфере грузоперевозок, а, напротив, ее быстрым развитием. Из-за нехватки водителей ставки заработной платы заметно возросли, а поскольку РАМ была на этом рынке относительно новым игроком, ей пришлось платить дополнительные надбавки, чтобы привлекать в отрасль новых водителей или переманивать их из других компаний. Для обеспечения рентабельности при повышении зарплат пришлось повышать цены, что, в свою очередь, потребовало вывода обслуживания на новый уровень, который РАМ обеспечить не могла. Поэтому значительная часть грузовиков РАМ простаивала. В результате из-за нехватки средств компании приходилось экономить на капитальных расходах, что ускоряло износ ее автомобильного парка. Поэтому увеличивались затраты на ремонт и обслуживание и время простоя каждого грузовика, а это сказывалось на уровне сервиса и создавало дополнительное давление на цены.

Наиболее разумный вывод, который можно сделать из всего этого, состоит в следующем: если вы собираетесь принять серьезное решение, необходимо убедиться в его обоснованности – снова вывод столь же полезный, сколь и предположение, что в лотерее вы зачеркнете только выигрышные номера.

Мы проверили множество других узких мест, глубоких ущелий и глухих тупиков, исследуя все (или почти все) мыслимые зависимости. Но уцепиться было не за что. На словах вроде бы не составляло труда объяснить, почему Heartland работала лучше, чем Werner, а Werner работала лучше, чем РАМ, но даже внутри этой тройки мы не могли выделить совокупность поддающихся измерению объективных показателей, позволяющих объяснить различия между этими тремя компаниями. Хуже того, очень мало что здесь соответствовало очевидным расхожим рецептам решения многих подобных проблем. Нам оставалось только признать поражение, так как результат всех наших усилий формулируется очень кратко: все зависит от обстоятельств.

Пытаясь найти выход из всей этой неразберихи, мы взялись за изучение второй тройки из нашей выборки. Если бы оказалось, что та путаница, которую мы обнаружили в сфере автомобильных грузоперевозок, воспроизводится и совершенно в иных контекстах, возможно, это в конце концов натолкнуло бы нас на какую-то перспективную мысль.

Но здесь нам также не повезло. Мало того что в других тройках тоже все было запутано: в каждой из них была своя, особая путаница. В производстве кондитерских изделий компания-«чудотворец» Wm. Wrigley Jr. Company (далее Wrigley) и компания-«середнячок» Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF) развивались органично, в то время как компания-«стайер» Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll) – в отличие от того, что имело место в сфере грузоперевозок, – «покупала» свое развитие.

Что касается клиентоориентированности, «чудотворец» в области производства полупроводников, компания Linear Technology, нашла себя, распространив свою деятельность на несколько отраслей, в то время как «стайер» Micropac Industries демонстрировала более скромные результаты именно потому, что сосредоточила свои усилия на обслуживании меньшего числа клиентов в меньшем диапазоне отраслей. «Середнячок» из этой тройки International Rectiﬁer диверсифицировал свою деятельность точно таким же образом, как и «чудотворец» Linear Technology.

А что у нас в плане инноваций и рисков? В фармацевтической отрасли компания-«чудотворец» Merck & Co. (Merck), ворочающая миллиардами, перенесла основной акцент с исследований в области химии на исследования в области биологии еще в середине 1970-х, то есть примерно на 10 лет раньше, чем это сделала компания-«стайер» Eli Lilly & Co. (Eli Lilly) и вся отрасль в целом. Из-за этого показатели Merck ухудшились и оставались сравнительно невысокими в течение значительной части этого десятилетия, но это указывало на ее готовность к долгосрочным инвестициям. Это раннее и эффективное самообновление обеспечило ей стартовую базу для восстановления чрезвычайно высоких показателей и сохранения их в течение почти 20 лет. В этой тройке Merck стала пионером и в отношении других изменений парадигмы, в частности, внедрения модели НИОКР (R&D), основанной на сотрудничестве и партнерстве.

В общем, получалось так, что любой наблюдаемый нами стереотип поведения можно было связать с любым механизмом достижения эффективности. В пределах выбранных нами категорий показателей нам не удавалось обнаружить существенные признаки сходства между компаниями, которые по контрасту могли подчеркнуть различия между ними. Мы могли уверенно утверждать только следующее: что бы ни делали выдающиеся компании, они делали «правильно», в то время как «середнячки» делали то же самое «неправильно». Пытаться извлечь из этого практический смысл – все равно что руководствоваться надписями на бумажках, закладываемых в «печенья счастья».

Полезная для объяснений схема начала вырисовываться только после того, как мы радикально изменили подход и вместо того, чтобы пытаться проследить, что компании делали, стали строить гипотезы относительно того, как они думали. Постепенно это стало приносить плоды. Пытаясь определить неочевидные критерии, на основании которых выдающиеся компании во множестве самых разных случаев принимали те или иные решения, мы смогли свести всю эту огромную и невероятно сложную совокупность форм поведения к намного более простой совокупности правил, применявшихся независимо от обстоятельств. Совершать сделку с внешним партнером или обходиться своими силами, осуществлять диверсификацию или действовать в уже освоенной отрасли, рисковать или вести себя осторожно и так далее – никаких четких схем принятия решений здесь обнаружить не удалось. Однако удалось заметить, что «чудотворцы» при принятии решений придерживались трех важных правил, в то время как «стайеры» и «середнячки» систематически нарушали эти правила.

Попытки объяснить различия в показателях, исходя из систематически наблюдаемых различий в поведении компаний, не принесли успеха, поэтому от исследования различий в поведении мы перешли к исследованию различий в особенностях мышления компаний. Нам удалось выделить совсем небольшую совокупность правил принятия решений, которые явно или неявно использовались выдающимися компаниями при выборе того или иного варианта действий и, по-видимому, не использовались менее успешными компаниями.

В следующих главах мы представим открывшуюся нам картину в полном объеме. В частности, прибегнем к статистическим тестам, чтобы показать, что связь между использованием этих правил и выдающимися показателями не является простым совпадением, и приведем соответствующие доказательства. Более того, мы покажем, что эти правила действуют статистически значимым образом во всей нашей генеральной совокупности выдающихся компаний.

Иными словами, мы полагаем, что вышли за пределы простой эмпирической проверки в рамках подборки многочисленных фактов. Наконец, анализируя различия между применением этих правил выдающимися и среднестатистическими компаниями, мы надеемся представить примеры, которые могли бы помочь вам использовать эти правила при принятии решений в своем бизнесе.

Итак, вот они – три основных правила.

«Лучше» важнее, чем «дешевле»

На самом высоком уровне обобщения, при покупке любого товара или услуги мы приобретаем две стоимости: ценовую и неценовую{7}. Ценовая, или денежная, стоимость определяется тем, сколько мы заплатили за покупку, и чем меньше мы заплатили, тем большую ценовую стоимость мы получаем. Неценовая стоимость определяется всеми прочими параметрами покупки, которые не оцениваются в деньгах: это, например, долговечность, функциональность, качество, удобство и простота использования, стильность, бренд и др. Величина ценовой и неценовой стоимости, которую компания обеспечивает по сравнению со своими конкурентами, определяют ее позицию в конкурентной среде; то есть это показатель того, насколько эффективно компания создает стоимость для своих клиентов.

В сфере автомобильных грузоперевозок отмена регулирования в 1980 г. резко расширила клиентам возможности выбора, и это вынуждало компании-грузоперевозчики определять свои конкурентные позиции, то есть сочетания ценовой и неценовой стоимости, которые отличали бы их от конкурентов настолько, чтобы клиенты соглашались платить за эти различия. К сожалению, нет легкого способа выяснить, какая конкурентная позиция наиболее прибыльна. После ослабления государственного регулирования в этой отрасли можно было снизить расценки и конкурировать за счет ценовой стоимости – либо поднять качество обслуживания и конкурировать за счет неценовой стоимости. Имеющиеся данные были настолько неоднозначны, что оба варианта могли оказаться приемлемыми.

Компании из нашей тройки, решая самые разнообразные свои проблемы, то и дело выбирали разные решения, и совокупность вариантов, выбранных данной компанией, определяла ее особую позицию в конкурентной среде. Возьмем, например, два аспекта деятельности компании Heartland: географию и клиентоориентированность. Некоторые ее клиенты выдвигали трудновыполнимые и непредсказуемые требования в отношении поставок. Это открывало возможности для создания чрезвычайно высокой неценовой стоимости за счет поставок по запросу: указанный товар в указанное место к указанному времени. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}.

Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США – и имела намного более широкий ассортимент услуг. Крупнообъемные, долгосрочные и не очень сложные в исполнении контакты, на которые претендовала Werner, были доступны и для многих других компаний. Поэтому успех Werner, по-видимому, объясняется тем, что она могла уверенно заявить, что сможет удовлетворять требования клиентов по конкурентоспособным ценам, и действительно смогла делать это таким образом, что попала в категорию «стайеров». Кроме того, большая и разнообразная клиентская база сама по себе обеспечивает определенную страховку в условиях жесткой конкуренции. Так что отсутствие у Werner четко выраженного направления было не ошибкой, а, наоборот, необходимой предпосылкой ее участия в ценовой конкуренции.

Что касается РАМ, она работала лишь в определенных отраслях (в основном в автомобильной) и обслуживала лишь определенных клиентов (в частности, одним из крупнейших ее клиентов была General Motors). Услуги, оказываемые РАМ с помощью специализированного парка автомобилей, по своей сложности и разнообразию не достигали уровня, который обеспечивала своим клиентам Heartland, и, когда объемы заказов от производителей автомобилей упали, РАМ не смогла ни захватить достаточный сегмент рынка, ни снизить издержки настолько, чтобы сохранить рентабельность. И хотя бизнес РАМ был более сфокусированным, чем у Werner, он не был сфокусирован таким образом, чтобы она смогла создавать исключительную ценовую или неценовую стоимость.

Итак, интересующий нас ключевой фактор различия – это не степень фокусирования бизнеса у трех рассматриваемых компаний, поскольку он был сфокусирован и у «чудотворца», и у «середнячка». Имело значение лишь то, каким образом фокусирование бизнеса определяло позиции компании по отношению к конкурентам (если она вообще их определяла). Heartland вела неценовую конкуренцию, а Werner и РАМ – ценовую, причем Werner удалось сохранить рентабельность за счет умелого руководства.

Обобщенный вывод, который пока можно сделать, исходя из анализа наших троек, таков: конкурентные позиции «чудотворцев» формировались в основном на базе неценовой конкуренции, про «стайеров» как категорию в этом отношении ничего сказать нельзя, а «середнячки» обычно использовали ценовую конкуренцию (см. главу 3).

И более того (и во многом именно поэтому мы считаем неценовую конкуренцию важнейшим причинным фактором достижения выдающихся показателей): мы обнаружили, что, когда выдающиеся компании утрачивали свои позиции в области неценовой конкуренции, их показатели ухудшались. Например, в производстве бытовой техники компания Maytag (см. главу 5) в течение 20 лет, до 1986 г., демонстрировала высочайшую прибыльность. Ее позиции в сфере неценовой конкуренции определялись аккуратно и точно выстроенным сочетанием высочайшего качества изделий, эффективной рекламы и эффективной системы распределения. Ее изделия систематически получали высшие баллы в рейтингах журнала Consumer Reports, изображение специалиста Maytag по ремонту ее стиральных машин, проводящего рабочие дни в праздности из-за их легендарно высокого качества, стало классикой американской рекламы, а отдельная сеть, насчитывавшая более 10 000 независимых ретейлеров, обеспечивала беспроблемный сбыт. Напротив, Whirlpool, «середнячок» из этой тройки, на протяжении тех же 20 лет изготавливала бытовую технику для Sears, чей бренд Kenmore конкурировал с Maytag в основном за счет цен.

Благодаря своей неценовой конкурентной позиции Maytag в течение двух десятилетий неизменно демонстрировала показатели на уровне «чудотворца». Позже, начиная с середины 1980-х, консолидация каналов сбыта привела к росту числа мегамагазинов, или попросту «коробок». Эти ретейлеры предпочитали работать с небольшим числом брендов бытовой техники и, соответственно, выбирали производителей, выпускавших полный ассортимент бытовой техники, в идеале – еще и в разных ценовых категориях. Между тем Maytag выпускала только относительно дорогие стиральные и сушильные машины. Опасаясь спада продаж из-за появления этих новых каналов сбыта, она диверсифицировала свой ассортимент – в основном путем приобретения других компаний, например Magic Chef в 1986 г. Однако этот маневр оказался неудачным. Показатели Maytag непрерывно и существенно ухудшались, и дело кончилось тем, что в 2004 г. она сама была куплена Whirlpool.

Так что же, диверсификация – это плохо? Отнюдь нет. Когда в середине 1990-х произошла консолидация в сфере автомобильных грузоперевозок, Heartland тоже испытала аналогичный стресс, побуждавший ее расти и увеличивать число регионов обслуживания. Она оказалась перед выбором: сделать это в ущерб своей неценовой стоимости или осуществить инвестиции, необходимые для сохранения конкурентной позиции, которую ей удалось сформировать в ходе отраслевой перестройки. Heartland выбрала второй вариант, и хотя и расширила ареал своей деятельности, но при этом потратила деньги на организацию распределительных центров, а с нехваткой водителей справилась, изменив модель найма водителей.

В ходе диверсификации Maytag обзавелась брендами среднего и низкого уровня, и в общей картине распределения продукции главным элементом стала уже не обширная сеть независимых предприятий, а небольшое число намного более крупных ретейлеров. Однако при этом компания утратила нечто намного более ценное: свою неценовую конкурентную позицию по отношению к Whirlpool, а возможно, и к компаниям за пределами США, таким как южнокорейская LG и китайская Haier. Поэтому дело не в диверсификации как таковой, а в том, обеспечивает она защиту и укрепление хорошей неценовой конкурентной позиции или нет.

Есть два аспекта стоимости, с помощью которых любая компания может выделить себя из общей массы: это ценовая стоимость и неценовая стоимость (даже если это означает, что ей придется назначать более высокие цены). Это не означает, что надо сворачивать со своего пути: ценовая конкуренция – тоже вполне допустимая стратегия. Однако мы обнаружили, что конкуренция на основании принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» систематически соотносится с превосходными показателями в течение длительного времени.

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» очень полезно, поскольку оно применимо не только к проблемам диверсификации и фокусирования бизнеса, но и ко многим ситуациям, в которых нашим «чудотворцам» приходилось делать критически важный выбор. Различия в поведении, которые лучше всего объясняли различия в показателях, соответствовали смещению в сторону увеличения неценовой стоимости, даже если при этом приходилось отступить в плане ценовой конкуренции.

Не менее важно то, что правило «лучше» важнее, чем «дешевле» имеет некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное ему утверждение тоже вполне разумно (в отличие, например, от бессмысленной рекомендации «Давайте клиентам то, что им нужно!» – кто же будет давать клиентам то, что им не нужно?){9}. Действительно, ведь могло случиться и так, что ценовая конкурентная позиция систематически оказывалась бы эффективнее неценовой конкуренции. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – это не просто емкий афоризм, а реалистичное описание устройства мира.

Конечно, ни одна компания не может позволить себе не обращать внимания на свое относительное положение в плане ценовой конкуренции. Но наше правило гласит, что «лучше» важнее, чем «дешевле»: иметь сильные позиции в ценовой конкуренции очень полезно, но, если речь идет о конкурентной позиции на рынке, выдающиеся показатели чаще всего соотносятся не с низкой ценой, а с высокой неценовой стоимостью.

Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, насколько эффективно она создает стоимость для клиентов по сравнению с другими компаниями. Формула рентабельности компании описывает то, каким образом она отбирает стоимость для себя по сравнению с другими компаниями. Получается, что у выдающихся компаний существует как схема создания стоимости для клиентов («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и схема отбора стоимости для себя.

Мы измеряли эффективность компаний, используя показатель фондорентабельности, или прибыли, на общую сумму активов (ФР/ROA), которая определяется как частное от деления прибыли на балансовую стоимость активов (разъяснения относительно выбора именно этого показателя для оценки эффективности см. в главе 2). Фондорентабельность – это произведение рентабельности продаж (РП/ROS), или прибыли, деленной на сумму продаж, и оборачиваемости суммарных активов (ОСА/TAT), или частное от деления продаж на сумму активов. Поэтому увеличить показатель ФР компания может только тремя способами (используя их отдельно или в сочетаниях): увеличить доходы, уменьшить расходы и уменьшить активы.

Наше исследование показало, что выдающиеся компании с гораздо большей вероятностью обеспечивали себе повышение ФР за счет генерирования относительно более высоких доходов, нежели за счет относительного снижения затрат или относительного уменьшения активов. Если спуститься еще на один уровень – преимущества по доходам можно достигнуть за счет более высокой цены единицы продукции и за счет большего объема продаж, и выдающиеся компании склонны выбирать первый вариант (см. главу 4). Итак, наше второе правило – увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Значения РП и ОСА у Heartland были лучше, чем у Werner и РАМ, благодаря правильно выбранным ею взаимозависимым решениям в нескольких неоднозначных ситуациях. Ее неценовая конкурентная позиция позволяла ей тратить больше, чем Werner и РАМ, в расчете на 1 тонно-милю, обеспечивая ей при этом относительное преимущество в доходах за счет более высоких цен.

Поддерживать относительно низкий объем активов можно, вообще говоря, двумя способами. Первый – это поточечное построение системы маршрутов, не имеющей дорогостоящих распределительных центров, как у Heartland, в отличие от Werner, которая нуждалась в таких центрах для того, чтобы по максимуму использовать свой обширный парк грузовиков и прицепов.

И второй – Werner и РАМ содержали парк грузовиков, которыми управляли наемные водители. Водители же, являющиеся одновременно и владельцами и операторами (В/О), имеют собственные грузовики, поэтому использование таких водителей позволяет компании-грузоперевозчику уменьшить объем своих активов. К сожалению, В/О-водители в целом считаются менее надежными. Будучи независимыми подрядчиками, они могут отказаться от заказа, поступившего слишком поздно, или предпочесть более выгодный заказ. Кроме того, обычно они не следят за своими грузовиками так же хорошо, как это делают компании при обслуживании собственных активов, поэтому у них чаще возникают задержки из-за неисправностей машин. В соответствии с обычной отраслевой практикой, Werner и РАМ использовали В/О-водителей время от времени – при резком повышении спроса на свои услуги.

Однако Heartland сломала этот стереотип и обеспечила себе надежных В/О-водителей, главным образом за счет более высоких зарплат, в некоторых случаях – самых высоких в отрасли. Однако привлечь хороших водителей – это только полдела: надо было еще и удержать их. Наряду с прочими мерами удержания своих лучших водителей Heartland предлагала, в частности, обеспечить их детям обучение в университете (с достаточным содержанием). Кроме того, географически ограниченная клиентская база Heartland позволяла ей планировать работу таким образом, что водители могли каждую неделю возвращаться домой; для отрасли, в которой нормой считались поездки продолжительностью до шести недель, это тоже было существенным преимуществом. Работа на Heartland стала намного более привлекательной, и компания могла «снимать пенки», используя В/О-водителей и, следовательно, оперируя небольшими активами на базе своей неценовой конкурентной позиции: если Heartland осуществляла 50 % перевозок с помощью В/О-водителей, то у Werner эта доля составляла всего 15 %.

Подтверждение нашей формулы рентабельности мы обнаружили и в других отраслях, в том числе и в тех, в которых, если размышлять абстрактно, достижение преимущества за счет сокращения затрат должно быть определяющим фактором успеха. Вот, например, Family Dollar, розничная сеть дискаунтеров. Эта компания более 30 лет имела высокие показатели, которые отнюдь не были очевидными, при этом опровергая легенды, связанные с торговлей со скидками, с середины 1970-х, и делая это так, что, наверное, мало кто об этом догадывался.

Family Dollar всегда обслуживала потребности главным образом малообеспеченных покупателей. Вы можете подумать, что если и существует отрасль, в которой именно низкие цены и низкие затраты обеспечивают исключительно высокую рентабельность, то это розничная торговля со скидками. Мы тоже так подумали – и ошиблись. Family Dollar вела успешный бизнес, используя более высокие цены, неся при этом бо́льшие затраты и мирясь с пониженной рентабельностью по сравнению со многими ее конкурентами – более крупными и не очень эффективными (но все же достаточно успешными) ретейлерами, специализировавшимися на дисконтной торговле.

Как ей это удавалось? Как может компания-дискаунтер, обслуживающая клиентов из самых бедных категорий населения, более 30 лет обеспечивать исключительно высокую прибыльность, притом что и цены, и издержки у нее были выше, чем у самых опасных ее соперников?

Начнем с конкурентной позиции Family Dollar. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые предлагают своим покупателям крупные компании-дискаунтеры, покупателю обычно нужно проехать несколько километров до большого (площадью примерно от 10 000 кв. м) магазина, зачастую находящегося в пригороде, и истратить там значительную сумму. Представим себе гипотетическую, но вполне реалистичную ситуацию: чтобы купить 150 памперсов по 15 центов за упаковку, нужно истратить еще $5 на бензин, так что всего получается $27,50. Иногда это лучше, чем идти три квартала, чтобы купить 15 упаковок по 10 памперсов, по 20 центов каждая, всего $30.

Если покупатель хочет потратить $27,50, он предпочтет потратить их в крупном дискаунтере. Однако когда до зарплаты остается несколько дней (а бывает, что и недель) и с деньгами особенно туго, покупатель считает их по-другому. В подобных обстоятельствах бедняки могут позволить себе только небольшие покупки, обычно из суженного ассортимента товаров, который меняется от недели к неделе. Например, на первой неделе покупаются памперсы, на второй – стиральный порошок, на третьей – зубная паста. В такой ситуации, конечно, лучше дойти до магазина Family Dollar, имеющего площадь около 2000 кв. м и расположенного в центре города, и купить упаковку из 10 памперсов за 20 центов.

Обслуживание клиентов, находящихся в подобных ситуациях, обеспечило Family Dollar конкурентную позицию, определяемую удобством, специфическим ассортиментом и небольшой корзиной – то есть тремя неценовыми параметрами. Анализ финансовой отчетности компании позволил выявить экономические предпосылки для такого выбора. Family Dollar имела бо́льшую валовую прибыль, чем у самых серьезных ее конкурентов, но проигрывала им по показателям общих, торговых и административных расходов (АХР/SG&A) и текущей оборачиваемости активов (ТОА/CAT). Конечно, высокую валовую прибыль можно было бы объяснить не высокими ценами, а низкой себестоимостью реализованной продукции (СРП/COGS), но не в данном случае: цены с поправкой на качество у Family Dollar постоянно были более высокими{10}.

При этом цены и затраты у Family Dollar были ниже, рост интенсивнее, а оборачиваемость активов лучше, чем у высококлассных ретейлеров, таких как Bergdorf Goodman. Но ведь Family Dollar конкурирует не с Bergdorf Goodman! Природа и обоснованность решений, которые принимала Family Dollar, проясняются именно при сравнении ее с другими ведущими дискаунтерами: она была готова нести большие расходы, необходимые для формирования конкурентной позиции, основанной на неценовых параметрах. Конечно, они ухудшали рентабельность, но компания компенсировала это за счет повышенных цен. Чистый результат – более 30 лет исключительно высокой рентабельности{11}.

Цена единицы продукции и у Family Dollar и у Heartland была выше, чем у конкурентов, и обе компании были меньше «стайеров» в соответствующих тройках. Однако выдающуюся рентабельность может обеспечить и преимущество в доходах, зависящее от числа проданных единиц продукции. Например, Merck опережала Eli Lilly по показателю рентабельности на протяжении почти всего периода с 1966 по 2010 г. (см. главу 5). Но, в отличие от Family Dollar, Merck полагалась на очень высокую оборачиваемость активов (то есть меру эффективности, зависящую от объемов), чем на добрых две трети и объясняется ее успех. Все выглядит так, как будто Merck стремилась получать прибыли за счет снижения издержек, а не за счет высоких цен (у Family Dollar – ровно наоборот!), и нарушала правило «увеличение доходов важнее сокращения расходов».

На самом деле правда скрыта глубже. Заметим, что и Merck, и Eli Lilly в рамках фармацевтической отрасли занимали позиции, обусловленные прежде всего неценовой стоимостью, и конкурировали между собой в области клинической эффективности своих запатентованных препаратов в соответствующих («своих») областях терапии.

В начале 1990-х исключительно высокая рентабельность Merck была связана главным образом с ее более ранним, более успешным и более энергичным включением в процесс глобализации, чем у Eli Lilly: не менее 50 % от тех $10 млрд, которые она получала от продаж своей фармацевтической продукции, приходилось на рынки, находящиеся за пределами США, в то время как Eli Lilly из своих $6 млрд получала с неамериканских рынков лишь 30 %. Из-за структурных различий на рынках, и прежде всего из-за участия местных правительств в финансировании рецептурных лекарств, цены на зарубежных рынках часто оказывались ниже, чем в США, но Merck никогда не прибегала к ценовой конкуренции с предлагаемыми на этих рынках альтернативами. Иными словами, хотя Merck и стремилась получать доход за счет больших объемов, но эти объемы были обусловлены не снижением цен, а высокой неценовой стоимостью.

Торговля на рынках с низкими ценовыми потолками вынуждала Merck мириться с более высокими значениями относительной СРП, и именно поэтому валовая прибыль как фактор обеспечения преимущества не была для Merck главным ориентиром. Однако и издержки реализации на этих рынках с иной структурой были ниже, в то время как фиксированные расходы Merck на НИОКР при этом распределялись по намного более широкой сбытовой базе. Экономия за счет масштабов в производстве лекарств означала, что Merck имела относительно меньшие ключевые активы, что обеспечивало ей более высокую оборачиваемость активов, чем у Eli Lilly.

Кроме того, Merck в большей мере, нежели Eli Lilly, регулировала свои НИОКР и производственную базу с целью диверсификации ассортимента. Судя по некоторым показателям, степень диверсификации у Merck была втрое выше, но при этом базис активов у нее почти не увеличивался, то есть она наращивала объемы таким образом, что это обеспечивало ей преимущество в эффективности использования активов.

Иными словами, выдающаяся рентабельность Merck в этот период определялась не снижением издержек при заданных объемах, а более высокими показателями эффективности, обусловленными увеличением объемов вследствие увеличения спроса, которое, в свою очередь, было обусловлено высокой неценовой стоимостью препаратов Merck{12}. В результате Merck смогла наращивать доходы на протяжении десятилетий, так что в 2010 г. основной фармацевтический бизнес Merck уже более чем вдвое превышал бизнес Eli Lilly, хотя в 1985 г. эта разница составляла всего 8 %.

И опять, несмотря на то что конкретные решения, которые принимали наши выдающиеся компании в области грузоперевозок, в дисконтной торговле, фармацевтике и др., были совершенно разными, их объединяло то, что в первую очередь они заботились об увеличении доходов, были готовы делать инвестиции и нести расходы, необходимые для получения этих доходов{13}.

Как и первое правило – «лучше» важнее, чем «дешевле», правило увеличение доходов важнее сокращения расходов заключает в себе некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное утверждение тоже может быть истинным: снижение затрат тоже может систематически обеспечивать очень высокую рентабельность. Но на практике мы обнаружили, что в восьми из девяти наших троек выдающаяся рентабельность обеспечивалась именно за счет увеличения доходов, хотя при этом во многих случаях приходилось мириться с повышенными затратами. Из восьми компаний-«чудотворцев», демонстрировавших исключительно высокие показатели, обусловленные увеличением доходов, шесть полагались главным образом на высокие цены, а две (Merck и Wrigley) – на большие объемы, полностью или преимущественно. Эти факты отмечены в нашем анализе полной совокупности выдающихся компаний (см. главу 4), и у нас появились основания сделать вывод, что эта закономерность относится не только к нашей выборке, но отражает характерную особенность, присущую большинству выдающихся компаний.

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, как она создает стоимость. Формула рентабельности компании описывает то, как она отбирает свою долю стоимости. Рентабельность повышается при увеличении доходов, при сокращении расходов и/или при уменьшении активов. Мы обнаружили, что выдающиеся компании обеспечивали себе высокую рентабельность за счет увеличения доходов, даже если при этом им приходилось увеличивать расходы и/или активы.

Зная это, менеджеры, которым приходится принимать серьезные решения, связанные с инвестициями, теперь могут оперировать процентами намного более осмысленно. Менеджеры выдающихся компаний понимают, что неценовую стоимость необходимо наращивать постоянно, и дело это небыстрое. Независимо от отрасли, в большинстве случаев это требует значительных и постоянных вложений в активы и других расходов. Кратковременные усилия по повышению рентабельности за счет урезания расходов очень часто оказываются, как говорится, палкой о двух концах, причем «вредный» конец у нее зачастую гораздо острее. Для достижения выдающихся результатов может потребоваться мужество, позволяющее решиться на увеличение затрат, вплоть до проигрыша в затратах.

Именно так: проигрыша в затратах. Независимо от того, получают выдающиеся компании свои доходы за счет цен или за счет объемов, у всех у них есть тенденция к работе с повышенными затратами, даже тогда, когда, подобно Family Dollar, они ведут конкурентную борьбу на рынках, чутко реагирующих на изменения цен. Готовность к повышенным затратам позволяет выдающимся компаниям формировать, удерживать и использовать конкурентные позиции, определяемые неценовой стоимостью, назначая более высокие цены или оперируя бо́льшими объемами.

Никаких других правил нет

Первые два правила определяют, что следует принимать во внимание: 1) «лучше» важнее, чем «дешевле» и 2) увеличение доходов важнее сокращения расходов. Третье правило говорит о том, чего делать не надо, а именно: не надо думать, что на обобщенном, системном уровне существует еще что-то важное.

Следует ли сфокусироваться на основном бизнесе или нужно эффективно использовать свои способности и возможности для проникновения на новые рынки? Нам не удалось выявить закономерности, которые позволяли бы получить обоснованный ответ на этот вопрос. Компании-«чудотворцы» иногда действовали только дома, а иногда вдалеке от дома. Значение имело только то, что они занимали прочные позиции в поле неценовой конкуренции и что их формула рентабельности определялась увеличением доходов.

Стоит ли вам искать таланты и развивать способности своих сотрудников или нужно налаживать процессы, позволяющие расширять возможности вашей организации? Правильным будет тот вариант, который обеспечивает максимальное усиление позиций в поле неценовой конкуренции и максимальный вклад в формулу рентабельности за счет увеличения доходов.

Какой тип руководства обеспечит корпорации максимальный успех? Нужен ли ей жесткий харизматичный вождь, двигающий компанию вперед силой воли, или, наоборот, ей нужны скромные, осторожные руководители, не претендующие на единоличную славу? И снова мы можем сказать только одно: имеет значение только то, концентрирует ли данный лидер усилия на формировании прочных позиций в поле неценовой конкуренции и придерживается ли он формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, или нет.

Ни в какой-либо отрасли, ни во всей нашей выборке выдающихся компаний мы не смогли обнаружить ни одного иного значимого (даже в широком понимании, с учетом рецептов на уровне житейской мудрости) и незыблемого правила. В любых ситуациях, при любых условиях и ограничениях наши отборные компании упрямо и неизменно соблюдали только первые два вышеуказанных правила.

Расширяющиеся рынки? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Застой или спад в экономике? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Технологический прорыв? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Нашествие саранчи или зомби? Апокалипсис? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Возможно, это вызовет удивление, но отсутствие других важных правил, кроме «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, – это отнюдь не повод к тому, чтобы отключать мозги. Требование строгого соблюдения этих двух правил означает, что все остальное можно обсуждать, и это ставит перед руководством компании трудную задачу – определить, как в максимальной мере соблюсти эти два главных правила в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции и резких изменений экономической среды. Иными словами, строгое соблюдение этих правил требует достаточной гибкости.

Чтобы продемонстрировать глубину изменений, которые могут потребоваться для сохранения позиций в поле неценовой конкуренции и формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, обратимся снова к истории нашего «чудотворца» Heartland. Анализ показателей (с помощью статистического метода, описанного в главе 2) позволяет разделить эту историю на два существенно разных периода, две эры: с 1985 по 1994 г. и с 1995 по 2010 г. В течение эры 1 показатель ФР у Heartland составлял в среднем почти 18 %, в то время как среднее процентное значение ФР по отрасли было однозначным, да еще и не самым большим, и это позволяет предположить, что сама Heartland и присваивала значительную долю создаваемой ею стоимости. Вместе с тем показатель ФР у нее в этот период непрерывно уменьшался – с 26 % в 1986-м до чуть более 10 % к середине 1990-х.

Затем это падение вдруг прекращается: с 1995 по 2010 г. среднее значение ФР у Heartland составляло 13 %, но, в отличие от предыдущей эры, оно было необычно стабильным: не опускалось ниже 10, но и не поднималось выше 14 %. Ее преимущество над Werner по годовым значениям ФР также сократилось с почти 11 процентных пунктов (п.п.) до чуть более 6 п.п. Поскольку эти различия в показателях были статистически и экономически значимыми, можно с достаточной долей уверенности предположить, что поведение Heartland в эти периоды было различным, и попытаться выявить эти различия.

Чтобы точнее определить направление поиска, мы использовали важную особенность бухгалтерских тождеств, которая определяет ФР. Используя методику, описанную в приложении A («Расчет составляющих элементов преимущества»), мы разбили преимущество Heartland по ФР на составляющие элементы. В таблице 3 показаны отдельные элементы преимущества Heartland по сравнению с Werner. Эта методика стала главным аналитическим инструментом нашего исследования.

Начнем с нижней части таблицы 3: разность ФР между Heartland и Werner в течение эры 1 (1985–1994) составляла в среднем 9,6 п.п., а в течение эры 2 (1995–2010) – 6,2 п.п. Из этих 9,6 п.п. (в течение эры 1) 2,3 у Heartland приходились на более высокую валовую прибыль, а 4,1 – на более высокую оборачиваемость основных средств (ООС) и т. д.

Различия в элементах преимущества по эрам обеспечивают дополнительные подсказки в отношении того, что именно изменилось; более того, эти различия облегчают отслеживание изменений в поведении, которыми объясняются эти различия в показателях. Заметим, что преимущество Heartland по оборачиваемости суммарных активов в эру 1 сменилось отставанием по ОСА в эру 2, в то время как ее абсолютная и относительная зависимость от валовой прибыли резко увеличилась. Это убедительно доказывает, что Heartland сохранила свои премиальные наценки, но ей пришлось перейти к модели с гораздо более интенсивным использованием активов.

Имеется и убедительное «поведенческое» доказательство того, что именно это и произошло. Создав свой первый распределительный центр в 1993 г., к 2004 г. Heartland довела их число до дюжины. Чтобы удовлетворить спрос клиентов на комплексные сквозные решения, Heartland пришлось резко расшириться главным образом за счет трех приобретений, вследствие которых размеры компании увеличились почти втрое, а ее географическое присутствие распространилось за пределы центральной части страны вплоть до Северо-Восточного и Западного побережий. В результате степень фокусирования ее усилий на определенных клиентах снизилась; в частности, доля пяти ее главных клиентов постепенно сократилась с 60 до 30 % ее общих доходов.

Таблица 3. Составляющие элементы преимущества Heartland над Werner

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Использование разбиения ФР на составляющие для уточнения направлений поисков релевантных особенностей поведения компаний побуждало нас соотносить свои объяснения различий в рентабельности с глубинной финансовой структурой этих различий.

Самым важным, наверное, было то, что Heartland больше не могла отвергать компромисс между использованием услуг В/О-водителей и уровнями обслуживания. Норма текущей прибыли для перевозок с помощью В/О, которая у Heartland в прошлом традиционно была примерно на 10 п.п. выше по сравнению с наемными водителями, снизилась на 15 п.п. – до среднеотраслевого значения для В/О в 2006 г. В результате явный акцент Heartland на использовании В/О, которые в пиковом 1996 г. обеспечили ей более 60 % фрахта, после этого почти исчез. В 2004 г. доля фрахта, приходящегося на В/О, и у Heartland, и у Werner составляла менее 15 %.

Все существенные изменения в бизнес-модели Heartland, которые нам удалось отследить, по-видимому, скорее имели целью сохранение дифференцированного обслуживания и, следовательно, более высоких цен, нежели урезание расходов и минимизацию ключевых активов. Например, ее приобретения (обусловленные необходимостью развития в рамках консолидирующейся отрасли) сопровождались почти противоположным по смыслу неустанным сокращением контрактов и маршрутов. В течение 12 месяцев после того, как Heartland приобрела компанию Munson Transportation (Munson), при этом увеличившись вдвое, 30 % бизнеса Munson было ликвидировано, и не потому, что он был неприбыльным, а потому, что он был недостаточно прибыльным. Кроме того, поскольку теперь Heartland вкладывала гораздо большие средства в парк грузовиков, ей приходилось иметь большие кассовые остатки, чтобы приобретать новые активы, и следовательно, снижать затраты на обслуживание нового парка, являющегося критически важным элементом высококлассного обслуживания.

Все правдоподобные объяснения поддержания Heartland выдающихся показателей в течение длительного времени сводятся к этим изменениям. Именно потому, что они соответствуют выявленным элементам преимущества, мы и можем с еще большей уверенностью утверждать, что именно этими различиями объясняются различия в показателях.

Мудрость Heartland во время этого перехода проявилась в понимании того, что ухудшение показателей на протяжении эры 1 не было следствием того, что она делала что-то не так; просто имела место естественная эволюция отрасли грузоперевозок и формирование нового статус-кво с намного более высоким уровнем конкуренции. Конкуренты приблизились к уровням сервиса Heartland при структурно более низких расходах, благодаря прогрессу, проводником которого в некоторых случаях (в использовании GPS и некоторых других новых технологий) была Werner. Если бы Heartland попыталась и далее удерживать свои необычайно высокие прибыли, дело вполне могло кончиться катастрофой. Но вместо этого Heartland, по-видимому, поняла, что ее преимущество неотвратимо тает, но она все-таки может остаться лучшей в этом бизнесе.

Если бы Heartland ограничилась тем, что приняла на вооружение те же самые технологии таким же образом, как это делали ее конкуренты, ей никогда не удалось бы сохранить дифференциацию обслуживания, необходимую для поддержания повышенных цен. Но оказалось, что для удержания завоеванных высот необходимо полностью трансформировать модель бизнеса, построенную на минимизации активов, которая почти 10 лет обеспечивала Heartland основную долю ее преимущества. Иначе говоря, Heartland изменила практически все, что составляло основу ее прибыльности, чтобы сохранить свою прибыльность!

Такая готовность изменить все, чтобы сохранить позиции в поле неценовой конкуренции и формулу рентабельности, определяемую увеличением доходов, явно просматривается и в других выбранных тройках. Возьмем, к примеру, розничного торговца модной одеждой – компанию Abercrombie & Fitch (A&F) (подробнее см. главу 4). После того как в 1996 г. она отпочковалась от The Limited в качестве публичной компании, A&F в течение четырех лет быстро увеличивала число своих магазинов и имела лучшие в отрасли показатели прибыльности и ФР. Ее конкурентная позиция определялась уникальным сочетанием учета новейших тенденций моды, яркой и остро направленной рекламы и совершенно необычного оформления магазинов, и все это вместе позволило A&F стать ведущим продавцом повседневной одежды для подростков и молодежи. При этом относительные затраты у A&F часто были выше, чем у конкурентов. Ей приходилось тратить больше средств на оплату торговых площадей, стационарное оборудование и зарплату сотрудников (которые назывались моделями и часто принимались на работу из-за своей привлекательной внешности). Более высокие прибыли (несмотря на более высокие затраты) она получала за счет цен, которые у нее были неизменно и существенно выше, чем у конкурентов.

Однако в розничной торговле есть свои характерные циклы роста и спада. Товар, доказавший свою популярность, может распространяться быстро и с высокой прибылью до тех пор, пока он остается популярным и пока остаются еще не «охваченные» им торговые центры. Но когда он начинает приедаться или продается уже везде, где только можно, ретейлеру приходится перестраиваться и пытаться увеличивать его продажу уже в каждом отдельном магазине, а также искать способы, позволяющие оставаться «в тренде» и соответствовать запросам покупателей, одевающихся по моде, которые сегодня даже подумать не могут о том, чтобы надеть то, что еще вчера им очень нравилось.

Abercrombie & Fitch отнеслась к этой проблеме серьезно и приложила много усилий, чтобы сохранить лидерство своего главного бренда A&F, одновременно запуская новые бренды, предназначенные для других сегментов рынка одежды, часто для конкретной возрастной группы. Все началось в 1997 г. с новой коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников 7–14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. – Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами. Успех сопутствовал не всем (например, Ruehl в 2010 г. выпала из обоймы), но все они занимали примерно одинаковые позиции продавцов модных брендов, так что цены у них были несколько выше, чем у большинства конкурентов. При этом A&F по-прежнему демонстрировала лучшие в отрасли показатели ФР. Коротко говоря, A&F была готова создавать новые образы (возможно, это один из главных моментов в розничной торговле модной одеждой), чтобы более эффективно осваивать новые сегменты рынка. Однако она никогда не отказывалась от своей ориентации на конкурентную позицию, определяемую неценовой стоимостью, и формулы рентабельности, определяемой ценами.

Этот способ выживания не всегда бесспорен, даже если он обеспечивает успех на протяжении многих лет. В период очередной рецессии, начавшийся в 2008 г., многие ретейлеры снижали цены, чтобы сохранить объемы и свою долю на рынке. Abercrombie & Fitch в общем и целом этого не делала, за что ее иногда откровенно критиковали{14}. Хотя она еще не вернулась на прежние позиции, наблюдаются признаки восстановления, которые, по-видимому, подтверждают преимущества соблюдения двух первых правил. Ее доходы – при относительно небольшом увеличении объемов – снова растут за счет поддержания высоких цен. А тем конкурентам, которые преодолевали рецессию, используя ценовые скидки, теперь трудно повышать цены, поскольку они приучили своих клиентов к тому, что их футболки никак не могут стоить $30.

Соблюдение этих трех правил не означает, что корпорации нужно залезть в раковину и спокойно сидеть на месте, отключив мозги. Пример Heartland показывает, что в динамичной экономике компания, остановившаяся в развитии, вряд ли сможет просто выжить, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать исключительные показатели. Для выдающихся компаний компромиссы недопустимы только в отношении конкурентных позиций и формулы рентабельности. Все остальное можно обсуждать.

Буквально все остальное. Модель управления рабочей силой? В области грузоперевозок мы наблюдали переход от подрядчиков к наемным сотрудникам. НИОКР? В фармацевтике, как мы увидим ниже, имела место эволюция от внутренних исследований к совместным предприятиям с целью внедрения инноваций. Обслуживаемые рынки? В кондитерской отрасли, как мы увидим ниже, произошел переход от местного рынка к глобальному. Интенсивность капиталовложений? В производстве полупроводников, как мы увидим ниже, инвестиции компании существенно выросли. Слияния и поглощения? В производстве медицинского оборудования на место сделок, не влияющих ни на развитие, ни на рентабельность, пришли сделки, непосредственно с ними связанные. Появляется все больше доказательств того, что для сохранения тех же конкурентных позиций и формулы рентабельности необходимо обладать исключительно высокой адаптивностью.

Нет никаких оснований устойчиво ассоциировать какую-либо конкурентную позицию или формулу рентабельности с выдающимися показателями. Всегда найдутся веские аргументы и убедительные примеры в пользу любого из возможных вариантов. Но наши результаты показывают, что некая четкая схема действительно существует, и мы сводим ее к трем правилам:

1) «лучше» важнее, чем «дешевле»;

2) увеличение доходов важнее сокращения расходов;

3) никаких других правил нет.

Последовательное соблюдение этих правил неизменно окупается. Высокоэффективные компании, осуществляющие необходимые изменения во имя сохранения главного – конкурентных позиций и формулы рентабельности, зачастую даже за счет ухудшения иных показателей, в подавляющем большинстве случаев вознаграждаются устойчивыми выдающимися результатами. Те же, кто реагирует на изменение ситуации изменением своих конкурентных позиций и формулы рентабельности (сколь бы разумной при этом ни выглядели их стратегии), опять же в подавляющем большинстве случаев утрачивают свой высокий статус, и часто навсегда. Именно упорство в сохранении конкурентных позиций и формулы рентабельности, в сочетании с возможностью изменения всего остального, обеспечивает выдающиеся показатели на протяжении длительного времени.

Соблюдайте правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и «увеличение доходов важнее сокращения расходов». Кроме этих, других правил нет.

«Хотим стать выдающимися!»

Суть управления заключается в принятии решений. Открываете ли вы новые направления бизнеса или фокусируете внимание на существующих рынках? Покупаете крупного конкурента или небольшую компанию-новичка в смежной отрасли? Тратите деньги на сокращение расходов или на перспективные НИОКР? Судьба организации определяется совокупным воздействием ответов, которые ее руководители дают на эти и многие другие вопросы, то есть выбираемыми вариантами решений, больших и малых.

К сожалению, далеко не всегда, а лучше сказать – редко варианты, из которых приходится выбирать, компромиссы, связанные с выбором одного и отклонением всех прочих вариантов, и последствия каждого такого выбора оказываются четко определенными. Гораздо чаще данные являются неполными, последствия выбора сомнительны, а нехватка времени и денег заставляет нас выбирать одно из примерно равноценных на вид, но несовместимых направлений деятельности.

Но именно в такой ситуации эти три правила достижения выдающихся результатов могут оказаться особенно полезными. Если вам придется распределять ограниченные ресурсы (обычно это люди, время и/или деньги) между приоритетными направлениями (которые у вас несомненно будут), ищите варианты, которые в наибольшей мере способствуют укреплению неценовых элементов вашей позиции или получению доходов за счет относительно высоких цен или увеличенных объемов, и выбирайте именно их.

Например, если ваша программа повышения эффективности предусматривает главным образом сокращение расходов, а программа внедрения инноваций направлена прежде всего на то, чтобы ваша компания смогла выделиться из общей массы, выбирайте инновационную программу. Однако легко представить себе и противоположную ситуацию: если программа повышения эффективности должна обеспечить вам такой уровень обслуживания клиентов, о котором ваши конкуренты могут только мечтать, а инновационная программа имеет целью лишь удешевление прежней продукции, то лучше поддержать программу повышения эффективности.

Является целью приобретения экономия за счет расширения производства (эффекта масштаба) или оно должно помочь вам реализовать потенциал неценовой конкурентной позиции, уже завоеванной вами на рынках, которые вы обслуживаете в настоящее время? Первый вариант вполне может оказаться неплохим, возможно, он даже позволит вам удержаться на своих позициях, но именно второй вариант с наибольшей вероятностью обеспечит вам выдающиеся показатели.

Осознание того, что исключительные результаты в огромной степени связаны с исключительной неценовой стоимостью и повышенными доходами, увеличивает вероятность поддержания правильного баланса между реакциями на краткосрочные запросы и продвижением к долгосрочным целям. А осознание того, что эти цели – единственное, что не подлежит обсуждению, позволяет более четко понять, что можно, а что нельзя менять независимо от условий конкуренции и среды в целом.

Эти правила могут оказаться незаменимыми, если вам придется ликвидировать какие-либо потенциально опасные перекосы финансовых коэффициентов. При определении показателя ФР (и всех ему подобных, в частности рентабельности чистых активов, возврата денежного потока на инвестиции и экономической добавленной стоимости) в качестве знаменателя используется один из количественных показателей для активов, а в качестве числителя – один из количественных показателей для доходов. Эти отношения увеличиваются, если базовые активы уменьшаются, а доход остается неизменным или тоже уменьшается, но в меньшей степени. Методы, основанные на использовании дисконтированных денежных потоков (ДДП/DCF) для сравнения предполагаемой ценности разных вариантов, обеспечивают быстрый возврат средств по сравнению с отложенным вознаграждением. Хуже того, вероятностные методы, обычно используемые для оценки предполагаемого успеха разных вариантов, побуждают нас к выбору вариантов с большей определенностью.

Поэтому, когда клиенты отказываются оплачивать последние новшества компании или когда ей на пятки наступают конкуренты, у которых затраты меньше, в качестве меры противодействия слишком часто выбирается вариант отказа от проблемных рынков или снижения цен, при сохранении прибыльности за счет сокращения затрат и уменьшения активов. Хотя мы верим или, по крайней мере, хотели бы верить, что инвестиции во имя будущего необходимы, с виду неопровержимые выводы, вытекающие из анализа предельных затрат и моделей ДДП, вынуждают нас игнорировать лучшие движения нашей души.

Чаще всего мы понимаем, что это неправильно, что нельзя достичь величия за счет сокращения, но… Возможно, наши выводы могут придать некоторое эмпирическое обоснование тому, что в противном случае оставалось бы просто лозунгом. Мы обнаружили, что выдающиеся компании имеют склонность к расходам и инвестициям. Компании, потерпевшие неудачу в своем стремлении к выдающимся показателям, вводятся в заблуждение обманчиво привлекательной определенностью краткосрочных преимуществ, получаемых за счет сокращения затрат или капиталовложений. И, проплывая мимо этого острова сирен, менеджерам, чтобы использовать три вышеуказанных правила, следует покрепче привязаться к мачте, как это в свое время сделал Одиссей. Если, прочитав эту книгу, новые менеджеры будут более настойчиво укреплять свои конкурентные позиции, основанные на неценовой стоимости, которые позволят им назначать более высокие цены и/или увеличивать объемы, что, как правило, и обеспечивает выдающиеся результаты, мы будем считать, что наш труд щедро вознагражден.

Мы настроены оптимистично, потому что эти три правила поддаются количественным оценкам, а значит, выполнимы. Формируете вы позицию, основанную на большей неценовой стоимости, чем у ваших конкурентов, или нет – теперь это можно измерить. Вы можете узнать, насколько существенно эффективность вашего решения отличается от эффективности альтернативных вариантов, допустимых в тех сегментах рынка, на которые вы ориентируетесь. Вы можете узнать, какова ваша ценовая конкурентная позиция относительно общего состояния цен на рынке, и, как правило, можете также с достаточно хорошим приближением определить свою относительную позицию по затратным показателям. Количественно оценивая степень соблюдения вами этих трех правил, вы можете корректировать свое поведение так, чтобы по-прежнему действовать в соответствии с ними, и это поможет вам неизменно придерживаться направления, которое с существенно большей вероятностью, чем альтернативные варианты, позволяет достичь значительно лучших, а часто и выдающихся показателей. Эти особенности использования наших правил имеют решающее значение, поскольку наше исследование показало, что при сведении причин различий в показателях к небольшому числу универсальных принципов очень легко вместо информативных выводов получить банальности.

Эти три правила вместе составляют полезную рекомендацию, потому что они определяют, какие именно из множества приемлемых альтернатив значимо ассоциируются с выдающимися показателями. Принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» не означает, что ценовой конкуренцией можно пренебрегать, но означает, что если вам нужно сделать выбор и имеющихся данных недостаточно, чтобы выделить очевидно предпочтительный вариант, то между «лучше» и «дешевле» следует выбрать вариант «лучше». Увеличение доходов важнее сокращения расходов не означает, что контроль затрат не важен, но означает лишь то, что увеличение доходов важнее. Других правил нет не означает, что достаточно лишь слепо следовать первым двум правилам, но означает, что необходимо использовать все свои творческие, интуитивные и иные способности для того, чтобы, осуществляя те или иные изменения, все-таки обеспечивать их соблюдение.

Рекомендации, предлагаемые некоторыми из самых известных и часто цитируемых специалистов в этой области, на самом деле просто ловушки. Например, в тех или иных выражениях нам предлагается смотреть в лицо суровым фактам, составить себе достаточно широкое и глубокое представление о рынке, иметь четкую и целенаправленную стратегию и быть гибким, дисциплинированным и сосредоточенным{15}. Трудно не согласиться с этими рекомендациями, но именно в этом и состоит проблема. В самом деле – кто и когда хотел закрывать газа на правду, желал недостаточно глубокого понимания рынка, предпочитал путаную и размытую стратегию и хотел иметь закосневшие мозги, быть недисциплинированным и рассеянным? Высказываются также соображения, что ключ к успеху – в том, чтобы быть точным, методичным и последовательным, привлекать нужных людей и не отказываться преждевременно от своих базовых ценностей{16}. Увы, подобные рекомендации можно считать полезными, только если вы думаете, что могут возникнуть обстоятельства, в которых вам надлежит быть нерешительным, действовать наугад, непоследовательно, набирать никудышных сотрудников или делать что-нибудь заведомо преждевременно.

В противоположность этому, три вышеуказанных правила являются хоть и опровергаемыми, но содержательными утверждениями. Они подтверждаются не логикой, а фактами. Может показаться, что выдающиеся результаты объясняются сниженными ценами, сниженными затратами и способностью манипулировать тем и другим. На самом деле это не так. По причинам, которые мы собираемся объяснить ниже, мы полагаем, что ключ к выдающимся результатам – это последовательное соблюдение трех принципов: «лучше» важнее, чем «дешевле»; увеличение доходов важнее сокращения расходов; и – независимо от стоящего перед вами выбора – никаких других правил нет.

И помните, что стремление к величию состоит более в его сотворении, нежели в ожидании подарков судьбы.

Глава 2
Как различить полезный сигнал в шуме

По жанру эта книга относится к так называемым исследованиям успеха. Возможно, вы читали или, по крайней мере, слышали об известных и важных публикациях в этом жанре, и прежде всего «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) Тома Питерса и Роберта Уотермана и «От хорошего к великому» (Good to Great) Джима Коллинза. В свое время мы внимательно прочли довольно много подобных книг (см. приложение B «Библиография исследований успеха»){17}.

Если вы тоже читаете подобные книги, вас следует отнести к одной из трех обозначенных ниже категорий. Вероятно, вы считаете рецепты, предлагаемые в предыдущих подобных публикациях, убедительными или просто подходящей пищей для размышлений, и в этом случае мы рекомендуем вам читать эту главу с некоторой осторожностью. Далее мы постараемся показать, что выводы предыдущих работ являются ошибочными из-за того, что методы, которыми пользовались их авторы, имели принципиальные недостатки, и что мы приложили много усилий для исправления ситуации путем обоснования разумности и надежности наших выводов.

И в то же время, вероятно, вы склонны игнорировать рекомендации авторов предыдущих работ – опять же из-за того, что методы, которыми пользовались эти авторы, имели принципиальные недостатки. В этом случае мы тоже рекомендуем вам читать эту главу с некоторой осторожностью.

Если же вы не попали ни в одну из этих категорий (а значит, относитесь к третьей), то можете просто пропустить эту главу.

Итак, если вы считаете предыдущие исследования успеха убедительными или, наоборот, игнорируете их как достаточно поверхностные, мы рекомендуем вам прочитать эту главу, потому что наши методы выявления выдающихся компаний и определения причин достижения ими выдающихся результатов кардинально отличаются от тех, которые использовались до нас. Осознание этих различий позволит читателю серьезнее отнестись к нашим выводам.

В каждом исследовании успеха ключевое предположение состоит в том, что выводы о причинах различий в показателях работы компаний можно сделать, сравнив поведение компаний, демонстрирующих высокие показатели, с поведением компаний, демонстрирующих низкие показатели. В большинстве случаев в таких исследованиях задаются (более или менее интуитивно) некие контрольные значения, после чего объявляется, что любые компании, превысившие эти значения, добились выдающихся результатов.

Здесь возникает первая проблема, потому что в отношении того, что считать существенной разницей в показателях, наша интуиция – совершенно негодный арбитр. Например, если вам скажут, что индекс широкого рынка показывал совокупную акционерную прибыль, или совокупный доход акционеров (СДА/TSR), в годовом исчислении на уровне 9,2 % в течение трех месяцев, а у компании A и компании Б значения СДА за тот же период (и тоже в пересчете на год) составили соответственно 9,3 и 9,1 %, сочтете ли вы, что имеет смысл попытаться определить, какими различиями в поведении обусловлена эта разница в показателях компаний? Если ваша интуиция в этом отношении сходна с нашей, вы ответите «нет». Это различие просто недостаточно существенное и наблюдалось на протяжении недостаточно длительного времени, чтобы признать оправданным сколько-нибудь глубокое исследование.

И тут же возникает следующая проблема: если мы утверждаем, что такие различия в показателях настолько малы, что их нельзя считать информативными, то нам придется указать, насколько велики должны быть различия в показателях, чтобы их можно было считать информативными (значимыми). На концептуальном уровне разница в 0,1 % в годовом исчислении в течение трех месяцев не отличается от 10-кратной разницы за 10 лет. И хотя во втором случае разница, конечно, ощущается как существенная и значимая, у нас нет никаких реальных доказательств, подтверждающих то или другое интуитивное предположение. Гораздо лучше количественно оценить вероятность того, что данное различие действительно является различием, заслуживающим изучения{18}. Только в этом случае мы можем надеяться выделить полезный сигнал, скрытый в шуме.

Воспользуемся аналогией. Представьте себе, что вы хотите определить, честен человек или нет, по частоте выпадения орлов при подбрасывании симметричной монеты. Как вы сможете это определить? Вряд ли вы попросите его подбросить монету один раз и, если выпадет орел, будете считать результат смещенным. А если попросить его подбросить монету два раза подряд (вероятность выпадения орлов в обоих случаях 25 %)? А 10 раз (вероятность выпадения орлов во всех 10 случаях 0,098 %)? Любой конкретный результат сам по себе имеет ненулевую вероятность, но, если заранее указать желаемый результат (выпадают только орлы) и рассчитать вероятности, исходя из абсолютной случайности исхода каждого подбрасывания монеты, вы как минимум сможете указать, при каком отклонении числа нужных исходов от его наиболее вероятного значения можно заподозрить, что человек, подбрасывающий монету, предположительно, исказил результат по сравнению с тем, который должен был получиться, если исходить из теории вероятностей.

Учесть такой тип системной изменчивости для подбрасывания монеты просто: мы знаем вероятность каждого из возможных исходов для каждого отдельного броска и знаем, что исход каждого броска не зависит от исходов других бросков, и поэтому можем легко определить вероятность того или иного общего результата для определенного числа испытаний. Но если речь идет о показателях корпораций, здесь все гораздо сложнее. Например, какова вероятность того, что компания, показатели которой в 10 раз лучше среднерыночных, тем не менее не выделяется над уровнем системного шума, а ее показатели нельзя считать информативным сигналом? Возможно, как и для нашей последовательности из 10 орлов, выпадающих один за другим, вероятность получения такого результата в каждом отдельном случае весьма мала, но, если провести достаточное число испытаний, в конце концов он обязательно должен появиться. И если у нас десятки тысяч компаний на протяжении многих лет ведут конкурентную борьбу, а фондовые рынки демонстрируют высокую волатильность, то появление экстремальных результатов становится весьма вероятным, и некоторые компании время от времени могут демонстрировать, казалось бы, замечательные результаты просто в силу особенностей устройства системы, а не потому, что сама компания делала нечто особенное{19}. Значит, нам необходимо найти способ, позволяющий выделять информативный сигнал – показатель эффективности, который означал бы, что, вероятно, компания делает что-то необычное или необычно, – из общего шума, отделив его от того, что мы в обычной жизни назвали бы удачей. Насколько нам известно, до сих пор ни в одном исследовании успеха этот вопрос не рассматривался{20}.

Отчасти это объясняется тем, что включение «удачи» или «случайности» в число факторов, влияющих на показатели корпорации, вызывает большие сомнения. У многих эти термины ассоциируются с действиями некоей магической, иррациональной, мистической силы при частичном или полном отрицании значения преднамеренных действий. Но ведь менеджеры по большей части действуют целенаправленно, намереваясь получить определенные результаты. Как же можно считать полученные ими результаты случайными?

Попробуем заглянуть в обширную сферу статистического контроля процессов и интерпретировать показатели компании как результат действия некоторого сочетания «общих причин» (действующих на уровне системы) и «специальных причин» (действующих на уровне компании). Результаты, которые нельзя отличить от общих фоновых колебаний системы, разумно объяснять общими причинами{21}. Конечно, рассматривая конкретный случай, мы почти всегда можем обратить внимание на нечто, кажущееся следствием какой-либо особой причины, но при этом мы, скорее всего, обманем сами себя. Чаще всего такое «нечто» объясняется действием общих причин.

Чтобы избежать ошибок в поисках проявления специальных причин на фоне, формируемом общими причинами, необходимо более точно описать изменчивость системы, в которой функционирует та или иная компания, а затем посмотреть, какие показатели выходят за рамки обычных значений параметров этой системы. Только тогда мы сможем количественно оценить степень достоверности объяснения наблюдаемого результата характеристиками отдельного объекта, а не более обширной системы, в которой этот объект функционирует.

Какие показатели считать выдающимися?

Ответить на этот вопрос мы попробуем в два этапа{22}. Сначала, используя статистический метод так называемой квантильной регрессии, мы трансформируем значения фондорентабельности (ФР) за каждый год для каждой компании в нашей базе данных в оценки по 10-балльной шкале. Наша модель позволяет нивелировать воздействие отрасли, года, систематической ошибки выжившего и многих других факторов, влияющих на показатели. Итак, совокупность значений ФР (например 11,3, 9,5, 13,2 %) преобразуется в совокупность 10-балльных оценок (например 7, 5, 9), но эти 10-балльные оценки учитывают воздействие всех наших контролируемых параметров. Это обеспечивает равные условия для сравнения любой компании с любой другой компанией в любой год в промежутке с 1966 по 2010-й.

Важнейшая отличительная черта этого метода состоит в том, что более высокие абсолютные значения ФР (измеряемые в процентах) не обязательно должны соответствовать более высоким относительным оценкам ФР в баллах по 10-балльной шкале. Например, оценка 7 баллов для рентабельности в сфере программного обеспечения в 1998 г. может соответствовать значению ФР 20 %, а оценка 7 баллов для рентабельности в производстве стали в 1981 г. может соответствовать значению ФР всего в 5 %; в сфере финансовых услуг компания с ФР = 1,3 % в 2009 г. может получить 9 баллов, в то время как фармацевтическая компания с ФР = 18 % в 1996 г. может получить 5 баллов. Иными словами, такие 10-балльные оценки отражают относительные показатели каждой компании, определяемые факторами, действующими на уровне компании и в той или иной мере подконтрольными ее руководству.

Такие оценки по 10-балльной шкале обеспечивают возможность сравнения из года в год, но в длительной ретроспективе выдающиеся показатели нельзя идентифицировать, просто сверяя эти значения. Например, 7, 6, 8, 9, 7, 9, 8 – это лучше или хуже, чем 6, 3, 9, 9, 9, 9, 6, 8, 7, 9, 5, 2? Как это установить? И здесь мы переходим ко второму этапу нашего процесса. Помните наши рассуждения про исключительные результаты при подбрасываниях монеты? Теперь мы будем искать выдающиеся компании, эффективность работы которых оказывается выше ожидаемой, но уже с учетом параметров системы. Разница в том, что в экспериментах с монетой мы знаем, что означает «правильная», или «симметричная», монета, и можем оценить вероятность получения результата, который заставляет усомниться в ее симметричности.

А если речь идет об оценке деятельности корпорации, мы должны определить параметры системы, а затем оценить вероятность получения того или иного результата при этих параметрах. Только после этого мы сможем оценить вероятность того, что высокие показатели данной компании представляют собой именно полезный сигнал, а не элемент шума (см. приложение C «Идентификация выдающихся показателей»){23}.

Начнем с определения того, какие результаты мы будем рассматривать как значимые, выделив две категории компаний с исключительно высокими – выдающимися – показателями: «чудотворец» и «стайер». «Чудотворцы» – это компании, которые, с учетом длительности их деятельности, получают столько 9-балльных оценок, что это никак не соответствует теории вероятностей, и, значит, приходится заключить, что здесь присутствует что-то отличающееся от простого везения, и они называются так потому, что такие показатели представляются нам удивительными, попросту говоря – чудом. «Стайеры», чтобы преодолеть аналогичный «порог маловероятности», должны в течение достаточно длительного времени иметь оценки на уровне 6–8 баллов (включительно){24}. Для попадания в эту категорию, то есть чтобы некую совокупность показателей компании можно было признать столь же маловероятной, как и для предыдущей категории, она должна получать целевые балльные оценки в течение более длительного времени, потому что здесь и целевые оценки ниже, и их диапазон шире{25}.

Включение компании в категорию выдающихся отчасти зависит от срока ее существования и первого целевого диапазона балльных оценок. Например, чтобы компания, существующая 15 лет, попала в категорию «чудотворцев», она должна получать 9-балльные оценки на протяжении 10 лет, а существующая 20 лет – на протяжении 12 лет. Чтобы стать «стайером», компания, существующая 15 лет, должна получать оценки в диапазоне 6–8 баллов в течение 14 лет, а компания, существующая 20 лет, в течение 18 лет.

Кроме этого, мы выделяем также категорию компаний-«середнячков», имеющих средний срок существования, средний уровень показателей и среднюю волатильность. Эту категорию мы добавляем к обеим категориям наших компаний с выдающимися показателями. Не следует считать эти компании малоэффективными, потому что для подтверждения их плохой работы тоже нужно было бы провести все статистические тесты, которые использовались для выявления выдающихся компаний. Скорее это компании, профили эффективности которых неотличимы от фонового шума, иначе говоря, компании, показатели которых соответствуют понятию «случайных блужданий». Это также не означает, что их руководители плохи или неопытны. Скорее это следствие того, что их способности и навыки невозможно отследить (по причинам, которые мы здесь обсудить не сможем), исходя только из анализа показателей компании.

Любой метод есть результат некоего компромисса. Мы придаем особое значение исключению так называемых ложнопозитивных результатов, то есть случаев, когда компания признается выдающейся, хотя на самом деле не является таковой. За это приходится платить определенную цену, а именно возникает риск искусственного завышения числа ложноотрицательных результатов, то есть случаев, когда компания не признается выдающейся, хотя на самом деле является таковой. Конечно, при этом мы можем больно задеть чувства некоторых людей, потому что мало кто хочет услышать, что его/ее любимая компания, возможно, совсем не так прекрасна, как они полагали. Тем не менее, поскольку цель нашей работы заключается в выявлении факторов, позволяющих достичь выдающихся показателей, мы не обязаны идентифицировать все выдающиеся компании, так что считаем это допустимым компромиссом.

С помощью этого метода и этих определений мы смогли исследовать все компании, бумаги которых когда-либо обращались на рынках США, и выделили «чудотворцев» и «стайеров», существовавших в период между 1966 и 2010 гг. В эту выборку выдающихся компаний попали 174 компании-«чудотворца» и 170 компаний-«стайеров», которые и составляют базу нашего исследования.

Измерение эффективности

Ни один показатель работы корпорации не может отразить все, что имеет значение для всех. Подходящим инструментом для оценки показателей, определяемых факторами, действующими лишь на уровне самой компании, для достаточно широкой совокупности компаний мы считаем фондорентабельность (ФР). Но существуют и другие важные количественные показатели, представляющие большой интерес, – возможно, не более двух, а именно: совокупный доход акционеров (СДА/TSR) и рост выручки[1].

Мы все же предпочитаем использовать ФР, нежели СДА или рост выручки, поскольку нам нужен показатель, отражающий именно роль управленцев в результатах деятельности компании. На наш взгляд, рост выручки отнюдь не является показателем, представляющим второстепенный интерес. Скорее это либо опережающий, либо отстающий индикатор для другого показателя, представляющего интерес (часто – рентабельности или СДА). Относительно СДА заметим, что цена акций отражает в основном неожиданные изменения прогнозируемых значений будущих показателей. Компанию, которая, если судить по цифрам рентабельности, работает очень плохо, но удивляет инвесторов тем, что умудряется оставаться в плюсе, пусть даже совсем чуть-чуть, скорее всего, ожидает заметное увеличение стоимости ее активов и, следовательно, резкий рост цены акций. И наоборот, компания с устойчивым, но гораздо более высоким уровнем рентабельности, вероятно, вскоре столкнется с тем, что цена ее акций совершенно не меняется, обеспечивая – с учетом рисков – лишь среднюю по рынку доходность.

Совокупный доход акционеров (СДА) как показатель эффективности используется во многих исследованиях успеха. Однако доход акционеров больше зависит от изменений ожиданий инвесторов, чем от качества управления. Но ведь мы хотим понять, что помогает сделать компанию великой, а не что помогает привлечь большие инвестиции.

Иначе говоря, между великой компанией и огромными инвестициями существует большая разница. И мы считаем, что для оценки компаний лучше всего подходит показатель рентабельности (profitability), а для оценки инвестиций – СДА. В любом случае мы надеемся, что для того, чтобы наше исследование обрело смысл, достаточно использовать оценки рентабельности (конкретно – фондорентабельность = ФР), по крайней мере, в качестве одного из нескольких важных показателей финансовой эффективности.

В интересах обеспечения полноты мы также проанализировали показатели наших высокоэффективных компаний и компаний, которые идентифицировались как высокоэффективные в исследованиях успеха, перечисленных в приложении B, с использованием показателей ФР, роста доходов и СДА (см. приложение C). При анализе группы из 19 таких исследований, в ожидании, что только 12 % компаний из каждой выборки будут иметь исключительно высокие значения ФР, только 17 % получили 9 баллов по показателю роста доходов, и только 25 % получили 9 баллов по показателю СДА (во всех случаях мы исследуем показатели компаний, используемые в других исследованиях, только за период, соответствующий нашему периоду исследования).

Более скрупулезный анализ не привел к более обнадеживающим результатам. В четырех исследованиях, в которых для оценки использовался показатель роста выручки (The Alchemy of Growth, Blueprint to a Billion, The Granularity of Growth, Stall Points), 9 баллов в исследуемых их авторами выборках получили соответственно 0, 20, 21 и 17 % компаний. Медианные оценки по 10-балльной шкале для компаний с высокими темпами роста в выборках, рассматриваемых в этих исследованиях, равны соответственно 7, 8, 7 и 8, с межквартильным размахом от 1,5 до 3 баллов, что указывает на существенный разброс значений. Для сравнения: у «чудотворцев» и «стайеров» в нашем исследовании, отбиравшихся только по необычно высоким значениям ФР, медианные оценки по 10-балльной шкале были равны соответственно 8 и 7.

В исследованиях, использовавших показатель СДА, таких как Good to Great и What Really Works, 9-балльную оценку СДА в выборках высокоэффективных компаний получили соответственно 30 и 25 % компаний, а медианная оценка СДА в выборке равнялась 7. Чуть более четверти нашей генеральной совокупности, или группы, и чуть более трети нашей выборки имеют по показателю СДА оценку 9 баллов, а средний балл в нашей группе равен 7, что позволяет, с учетом среднего показателя СДА, предположить, что выбор между компаниями, которые в указанных исследованиях выбирались по показателю СДА, и компаниями, которые выбрали мы, основываясь только на статистически подтвержденных выдающихся значениях ФР, был не так уж велик.

Заметим, что пять наших «стайеров» не отвечали нами же установленным критериям выдающейся эффективности. Этот вынужденный компромисс обусловлен необходимостью разбиения компаний на тройки на основании критериев, не являющихся оценками эффективности, таких как годы перекрытия и сопоставимость доходов в начале периода сравнения. Дополнительную информацию по этому вопросу можно найти в приложении D «Анализ категорий, траекторий и эр».

На основе анализа, результаты которого обобщены в таблице 4, мы готовы заключить, что авторы многих крупных исследований успеха по большому счету делали совсем не то, что, как им казалось, они делают. В среднем компании, которые они исследовали, по-видимому, не достигали таких уровней эффективности, которые позволяли бы выделить их из общего фонового шума в группе. И если про большинство описанных ими «великих», «замечательных», «прорывных», «несокрушимых» и «недосягаемых» компаний-победительниц нельзя с уверенностью сказать, что для каждой из них эти эпитеты вполне оправданны, то и к выводам, сделанным на основании таких исследований, следует относиться с особой осторожностью. При этом мы не утверждаем, что рекомендации, предлагаемые в этих исследованиях, ошибочны. Тем не менее наш статистический анализ позволяет с достаточной уверенностью предположить, что доказательства их правоты гораздо менее убедительны, чем кажется на первый взгляд.

Таблица 4. Сопоставление исследований успеха[2]

Источники: цитируемые исследования; Compustat; анализ Deloitte.

Также этот анализ приводит нас к мысли о том, что наша выборка имеет не только серьезные отличия от других, но и некоторые сходные с ними черты, которые, возможно, не менее критичны с точки зрения подтверждения достоверности наших выводов. В отличие от других исследователей, мы использовали показатель ФР, поэтому, как и следовало ожидать, у наших компаний он систематически оказывается выше, чем в других работах. Итак, можно с определенной долей уверенности сделать вывод, что по этому показателю эффективности мы как минимум получили, вообще говоря, другую подборку компаний.

Компании, в других исследованиях идентифицируемые как выдающиеся, на самом деле демонстрировали совсем не столь выдающиеся результаты. Напротив, компании в нашей выборке явно демонстрируют исключительно высокую рентабельность, если измерять ее показателем ФР, и не намного худшую, чем у компаний, идентифицируемых как выдающиеся в других исследованиях, если измерять эффективность показателями роста выручки или СДА.

Однако ни наша группа в целом, ни выборка, по-видимому, не сильно изменяются (если это вообще заметно), если измерять эффективность ростом выручки (доходов) или СДА. Эффективность наших компаний примерно такая же, как и у компаний, отмеченных в предшествующих работах, поскольку показатели роста выручки и СДА у них примерно такие же, как и у компаний, которые отбирались по показателям роста или СДА. Мы полагаем, что вряд ли предыдущие исследователи стремились разработать статистические тесты для определения исключительной производительности, поскольку они выбирали критерии исходя из внешней валидности, которая, как оказывается при более глубоком анализе, задает слишком низкую планку.

Поскольку показатели роста выручки и СДА у наших компаний были в основном такими же, как у компаний, отмеченных в предшествующих работах, наши рекомендации как минимум не должны негативно отражаться на этих показателях. Иными словами, нет никаких доказательств того, что соблюдение трех наших правил с целью достижения высочайшей рентабельности реализуется за счет акционерной стоимости или роста доходов. Более того, три наших правила, возможно, даже способствовали тому, что значения роста выручки и СДА у наших компаний были примерно такими же, как у компаний, эффективность которых оценивалась именно по этим показателям{26}.

Анализ профиля рентабельности

При оценке рентабельности компании мы учитывали весь обозримый период ее деятельности. Так поступали лишь немногие авторы предыдущих исследований успеха; обычно они сосредоточивали внимание на каком-то фиксированном периоде, скажем 10, 15 или даже 30 лет.

Мы считаем такой подход неверным. Это создает реальную возможность стать жертвой так называемой ошибки техасского снайпера – когда цель определяется уже после выстрелов. Если нарисовать мишень не до, а после выстрелов, легко имитировать точность стрельбы, поместив «яблочко» туда, где случайным образом несколько пулевых отверстий оказались рядом.

Например, в работе «What Really Works» подробно исследуется 10-летний период 1986–1996 гг., а в работе «Big Winners and Big Losers» – период 1992–2002 гг. То есть в обоих исследованиях учитывается общий для них пятилетний промежуток (с начала 1992 до конца 1996 г.), и в обоих случаях Campbell Soup отмечена как компания, заслуживающая внимания. Исследуемые периоды пересекаются на 5-летнем отрезке (с начала 1992 по конец 1996 г.), и в обоих случаях компания Campbell Soup считается достойной изучения. Беда в том, что в книге «What Really Works» эта компания числится победителем, а в книге «Big Winners and Big Losers» – явным неудачником. Кто же прав?

Дело в том, что в 1986–1998 гг. у Campbell Soup был мощный спурт: цена акции выросла с $4,17 до $54,61, более чем втрое превысив рыночный показатель. Затем, в 1998–2002 гг., она снизилась до $23,47, так что в целом за весь 16-летний период, суммарно охватываемый обоими исследованиями, ее показатели соответствовали промышленному индексу Доу-Джонса. Отсюда мораль: если вы хотите оценить эффективность компании, нужно учитывать все доступные данные о ней. Базовым параметром анализа должен быть срок существования компании или достаточно адекватный аналогичный параметр, для которого имеются нужные данные. В противном случае вы рискуете «увидеть» виртуозный или, наоборот, несостоятельный менеджмент там, где на самом деле не было ни того ни другого{27}. Похоже, решить, вкусны ли супы Campbell, намного проще, нежели определить, является компания Campbell Soup выдающейся или нет.

Но, может быть, существуют какие-то значимые закономерности изменения эффективности, периодичность хороших и плохих результатов, которые сигнализируют о важных изменениях внутреннего поведения компании со временем? Мы анализируем эту проблему, используя данные об относительной рентабельности (оценки значений ФР по 10-балльной шкале) и абсолютной рентабельности (сами значения ФР) и различные статистические методы обработки тех и других данных, чтобы учесть их принципиально разную природу{28}. Компания идентифицируется как «чудотворец» в зависимости от того, за сколько лет из всего срока своего существования она заслуживает оценки 9 баллов. Если эти 9-балльные оценки случайным образом разбросаны по всему периоду наблюдений (то есть периоду, за который имеются данные по этой компании), мы говорим, что она имеет траекторию удержания НЦКП (неценовой конкурентной позиции, см. ниже); если эти 9-балльные оценки встречаются в основном в начале периода наблюдений, а к концу периода наблюдений встречаются все реже и реже, значит, она имеет траекторию ослабления НЦКП, а если эти 9-балльные оценки встречаются в основном в конце периода наблюдений, значит, она имеет траекторию укрепления НЦКП. К типу траекторий «другие» относятся все остальные типы изменений, но в основном это компании с волнообразным профилем («in-out-in»). Такие же траектории (удержание НЦКП, укрепление НЦКП, ослабление НЦКП, другая) мы используем и при описании компаний-«стайеров». «Середнячки» не имеют явно выраженных траекторий.

Значения абсолютной рентабельности позволяют отслеживать определенные закономерности, которые мы связываем с определенными эрами и которые совершенно не зависят от изменений относительной рентабельности, определяющих траекторию. Например, при неизменном и устойчивом восходящем тренде абсолютных значений ФР компания может оставаться относительной посредственностью, но в конечном счете набрать достаточно 9-балльных оценок, чтобы заработать статус «чудотворца». Такая компания будет иметь одну эру, но два периода и траекторию укрепления НЦКП (Found It). Наоборот, компания-«чудотворец» может в течение некоторого времени переживать снижение ФР, но суметь переломить эту тенденцию до того, как это отразится на ее относительной рентабельности. В этом случае мы можем говорить о двух эрах, но об одном периоде и о траектории удержания НЦКП (Kept It).

Этот анализ систематических изменений относительной и абсолютной рентабельности позволяет более объективно и четко выделить потенциально значимые промежутки времени, для которых имеет смысл искать типичные особенности и различия в поведении. Мы стараемся анализировать цифры ФР по годам, и у нас имеет место характерная тенденция к анализу относительно коротких рядов, скажем для последних трех-пяти лет, во многом потому, что именно таков типичный временной горизонт у многих менеджеров. Следует, однако, заметить, что вряд ли следует в качестве факторов, влияющих на процессы генерации прибыли в сложных организациях, рассматривать периодичность обращения Земли вокруг Солнца или длительность и извивы карьер управленцев. Исследования успеха вызывают максимальное доверие, если их авторы анализируют показатели компаний – их значения и закономерности изменения – совершенно безотносительно к соответствующим причинно-следственным связям, потому что если при определении параметров рентабельности мы поддадимся влиянию наших изначальных установок относительно того, что имеет значение, а что нет, то фактически сами запрограммируем ответ на свой вопрос, в то время как нам нужно его найти.

Наша выборка «девять троек» включает в себя девять компаний-«чудотворцев»: три компании с траекторией укрепления НЦКП (Found It), три компании с траекторией ослабления НЦКП (Lost It), две компании с траекторией удержания НЦКП (Kept It) и одну компанию с другой траекторией (подробнее см. приложение D). Сравнивая «чудотворцев» и «стайеров» на участках с повышенной относительной рентабельностью друг с другом и с «середнячками», мы надеемся понять причины их высочайшей рентабельности. Сравнивая поведение отдельной компании на участках с повышенной и пониженной рентабельностью, мы можем получить некоторое представление о том, какие изменения в поведении вызывают изменения рентабельности (эффективности)[3]. Этот аспект оказался чрезвычайно ценным, потому что позволил еще раз проверить наши основные выводы. Мы не только установили, что различия между отдельными компаниями и между категориями компаний можно объяснить соблюдением или несоблюдением трех наших правил, но и что траектория изменений состояния компании определяется степенью соответствия поведения компании этим трем правилам.

В приложении E «Диаграммы изменений рентабельности» все эти параметры эффективности для 27 компаний из нашего исследования представлены в графической форме с помощью диаграмм изменений рентабельности. Так, Heartland имеет траекторию удержания НЦКП, то есть ее рентабельность оценивается 9 баллами в течение всего периода наблюдений (лишь несколько лет оценки у нее были ниже 9 баллов). У этой компании также можно выделить две эры (см. выше в главе 1), которые характеризуются разными средними значениями, разными трендами и разной изменчивостью ФР{29}.

Мы выявляем компании, которые в течение срока своего существования демонстрировали эффективность (рентабельность), позволяющую заметить их на общем шумовом фоне. Затем мы выделяем в этом шуме сигнал рентабельности каждой выдающейся компании, отслеживая характерные профили рентабельности этой компании на протяжении долгого времени. Периоды относительной эффективности (рентабельности) и эры абсолютной эффективности (рентабельности) обеспечивают точную индикацию значимых изменений в поведении корпораций.

Следовательно, при поиске различий в поведении, которыми можно было бы объяснить различия в относительной рентабельности, мы должны рассматривать весь промежуток с 1986 по 2010 г. как один период. Однако при поиске изменений, происходящих со временем в одной компании Heartland, мы должны сравнивать данные за 1986–1994 гг. с данными за 1995–2010 гг. Колебания ФР от года к году можно смело игнорировать, поскольку это просто шум. Именно параметры профиля рентабельности компании позволяют выделить полезные сигналы: компания Heartland – пожизненный «чудотворец», она пребывала в этом статусе постоянно, но ее показатели рентабельности позволяют выделить две разные эры, в течение которых ее преимущество обеспечивалось разными факторами.

Причины изменений рентабельности

Поиск компаний с рентабельностью, различимой на фоне шума, и определение составляющих ее профиля позволяет нам строить значимые сравнения. Можно сказать, что наши зависимые переменные, или, иначе, то, что мы надеемся выделить и объяснить, – это различия в рентабельности между «чудотворцами», «стайерами» и «середнячками». Обратимся теперь к тому, что мы будем считать независимыми переменными, а именно к различиям в поведении, которые делают «чудотворцев» «чудотворцами» и объясняют, как «стайеры» обретают свой статус и почему они все-таки не могут прорваться в высший эшелон рентабельности, а также почему «середнячки» классифицируются именно так и таковыми остаются.

Эффект ореола

Существуют две особенно глубокие ямы-ловушки, в которые легко угодить, пытаясь найти объяснение высоким показателям работы корпораций. Первая из них – это так называемый эффект ореола, проявляющийся в том, что выдающиеся показатели побуждают комментаторов объяснять достижения компании какими-то конкретными ее действиями, а то и вообще трактовать любое ее действие как фактор успеха{30}. Если акции растут, значит, руководители компании смелые и решительные (но когда акции идут вниз, те же самые люди как по волшебству вдруг становятся узко мыслящими и самонадеянными){31}. Это не было бы проблемой, если бы многие исследования успеха не использовали в качестве основного источника данных материалы СМИ. Из-за этого, по словам одного комментатора, многие самые знаменитые исследования успеха на самом деле являются не исследованиями причин появления выдающихся показателей, а исследованиями описаний поведения компаний{32}.

Решая эту проблему, мы стараемся выделить максимальное число независимых переменных, которые можно было бы оценить количественно, безотносительно к рентабельности компании. Так, например, в нашей дискуссии о причинах выдающейся рентабельности компании Heartland мы отметили ее ориентированность на нужды клиентов в плане географического охвата и процент от продажи услуг, приходящийся на самых крупных клиентов, объяснили относительную интенсивность использования ею активов высокой долей фрахта, приходящегося на водителей – владельцев машин, и зафиксировали надбавку к цене.

Нежелательный побочный эффект такого подхода состоит в том, что обсуждения людей и личностей могут показаться важными «от противного» – именно из-за того, что в нашем исследовании конкретных компаний они практически отсутствуют. При этом мы не говорим ни о культуре и ценностях, ни о чертах характера – часто весьма колоритных – людей, возглавляющих наши выдающиеся компании. И не потому, что мы считаем, что эти факторы не имеют значения, – конечно, имеют. Но мы анализируем показатели за целые десятилетия, и доказательства, необходимые для того, чтобы можно было сказать по этому поводу нечто существенное и обоснованное, просто отсутствуют.

Наверное, найдутся желающие обвинить нас в том, что мы уподобляемся пьяному из известного анекдота, который ищет ключи не в темном переулке, где он их уронил, а под фонарем, потому что «здесь светлее». Но нам ближе другая метафора: мы своего рода палеонтологи, исследующие прошлое корпораций и вынужденные – просто в силу природы этого ремесла – иметь дело только с палеонтологическими летописями. Мы и сами хотели бы знать, какого цвета были динозавры и какие звуки они издавали при спаривании. Мы можем попытаться угадать то и другое, опираясь, например, на закономерности изменения защитной окраски или полового отбора, или попытаться сделать выводы, исходя из формы и размеров носовых пазух в их черепных коробках, но, увы, цвет кожи и вопли страсти не сохраняются в окаменелостях, и мы никогда не сможем получить ответы на эти вопросы, не сможем узнать, как оно было на самом деле. Так и организационная культура и мотивации отдельных участников, наряду с прочими «мягкими тканями» корпораций, не сохраняются, если только они не были изучены в режиме реального времени и с помощью правильных методик, что, конечно, случается чрезвычайно редко. Мы хотели бы побольше узнать и о взаимной личной борьбе отдельных руководителей в процессе преобразований организаций с целью поддержания выдающихся показателей на протяжении десятилетий, но сейчас это уже невозможно.

Однако, с нашей точки зрения, отсутствие этих данных не так уж катастрофично. При выводе трех наших правил мы пытаемся выявить такие критерии принятия решений, которые, если применить их к обстоятельствам, в которых действовали компании из нашей выборки, побудили бы их выбирать именно те решения, которые в итоге и были приняты – и привели к нужным результатам. Мы не знаем, применялись ли эти критерии на самом деле, но надеемся показать, что наши выдающиеся компании вели себя так, как если бы они применялись. Поэтому имейте в виду, что вам не обязательно «быть как они», а нужно просто проявлять творческий подход и искать возможности применения этих правил в конкретных ситуациях.

Мы надеемся, что это облегчит вам задачу. Действительно, что же делать, если вы обнаружили, например, что вам нужно быть похожим на «лидера пятого уровня» и при этом у вас еще и не хватает ресурсов для этой роли?{33} Вместо попыток копирования вам следует поискать возможности реализации собственного стиля руководства, каким бы он ни был, с соблюдением трех наших правил, то есть формируя базу для выдающихся показателей уже на стадии поиска решений.

После этого – значит по причине этого?

Вторая из двух ям-ловушек, в которую легко угодить при попытке раскрыть «истинные» причины достижения любого конкретного результата, заполнена вариациями на тему «после этого – значит по причине этого», хотя математики учат нас, что корреляция не означает наличия причинно-следственной связи{34}. Из того, что две компании вели себя по-разному, не следует, что интересующие нас различия в показателях были обусловлены именно этими различиями в поведении. Однако обычно упускается из виду наличие гораздо более объективной связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности, которая к тому же допускает почти идеальную количественную оценку.

Используя такие показатели, как совокупный доход акционеров (СДА), сделать это очень трудно, если вообще возможно. Если использовать столь «зашумленную» и полидетерминированную переменную, как рыночная оценка акций, то нахождение значимых закономерностей в массе зачастую противоречивых киплинговских «Сказок просто так» становится совершенно неподъемной задачей[4].

В главе 1 мы уже упомянули методику разложения ФР на составляющие, которые мы так и назвали составляющими элементами преимущества, и отметили, что она позволяет точнее определить направления поиска при попытках объяснить различия в рентабельности различиями в поведении. Например, компания-«чудотворец» Medtronic, производитель медицинского оборудования, имела годовые показатели ФР на 2,1 п.п. выше, чем у Stryker, «стайера» из той же отрасли. Обе компании имели траектории укрепления НЦКП. По годовому показателю РП преимущество Medtronic составляло 5,2 п.п., а по годовому показателю ОСА она отставала на 3,1 п.п. То есть рентабельность продаж у Medtronic была выше, а оборачиваемость активов ниже.

Чтобы объяснить разницу в рентабельности различиями в поведении, необходимо исследовать то, что мы называем «палеонтологической летописью», или попросту «окаменелостями», которые мы используем только применительно к параметрам поведения (которые могут быть описаны независимо от рентабельности). При этом возможные объяснения должны проверяться на предмет их соответствия базовой финансовой схеме преимущества и на значимость.

Финансовая структура различий в рентабельности между этими двумя компаниями является одной из форм независимой переменной, потому что структура преимущества по ФР не зависит от самого преимущества по ФР. Поэтому элементы, обеспечивающие преимущество Medtronic над Stryker, существенно ограничивают разнообразие элементов поведения (дополнительные независимые переменные); они необходимы, чтобы мы могли уверенно утверждать, что именно они стали причиной соответствующих различий в ФР. Действительно ли показатель ОСА у Medtronic был ниже, чем у Stryker, из-за ее сравнительной неэффективности, или дело в том, что более высокие значения РП у Medtronic стали результатом компромисса, так как были получены за счет уменьшения ОСА? Как мы увидим в следующей главе, успех компании Medtronic во многом объясняется тем, что она использовала общую платформу для разработки своих продуктов, а также ее лучшими производственными возможностями и несколькими удачными приобретениями. Все это вместе помогло Medtronic сформировать конкурентную позицию, основанную на неценовой стоимости и формуле рентабельности, обусловленной повышенными ценами. Пониженные значения ОСА у Medtronic были обусловлены необходимостью масштабных инвестиций в специализированные активы, что позволяло ей сохранять передовые позиции на быстро и резко меняющемся рынке медицинского оборудования.

Напротив, Stryker в конкурентной борьбе, по сравнению с Medtronic, меньше полагалась на дифференциацию своих продуктов и больше на цены. Ассортимент у нее был не столь широким, и она могла систематически и эффективно производить свою продукцию, используя сравнительно меньшую базу активов. В процентном отношении эта компания росла примерно так же быстро, как Medtronic, а работала она, если судить по показателю РП, гораздо лучше Medtronic. Но ее рост и эффективность использования активов оказались недостаточными, чтобы компенсировать преимущества Medtronic, обусловленные удачным сочетанием конкурентной позиции и формулы рентабельности{35}.

После идентификации особенностей поведения, которые оказали нужное качественное воздействие, мы можем оценить – по крайней мере, в некоторой степени – существенность этого воздействия. Чем более значимо данное различие в поведении компаний, тем тяжелее «бремя доказывания». В некоторых случаях нам удалось создать грубые финансовые модели, которые позволили оценить правдоподобность предлагаемых объяснений.

Например, наш анализ составляющих элементов преимущества показал, что преимущество Heartland в рентабельности обеспечивалось в основном за счет большей РП, которая, в свою очередь, обеспечивалась большей валовой прибылью. Мы обнаружили, что надбавка к цене у Heartland составляла не менее 10 %. Эта особенность поведения соответствует финансовой структуре преимущества Heartland. Построение очень простой и прозрачной модели – просто отсечение 10 % чистой прибыли Heartland – позволяет нам оценить, пусть грубо и в качественном отношении, но все-таки с пользой в плане информативности, в какой степени преимущество Heartland можно объяснить наблюдаемой ценовой надбавкой. В этом случае ценовая надбавка оказалась существенной (чего нельзя было бы сказать о ценовой надбавке, например, в 2 %). Мы применили тот же метод ко многим другим особенностям поведения, которые, как нам казалось, имели значение для объяснения различий в рентабельности: мы разработали своего рода «пробы на запах» и «тесты на здравомыслие», чтобы доказать, хотя бы в первом приближении, что идентифицированные модели поведения обеспечивают достоверные объяснения.

Заметим также, что составляющие элементы преимущества представлены в виде среднегодовых значений в процентах по периодам, длительность которых может превышать 10 лет. Стоит подчеркнуть, что эти средние значения являются репрезентативными для схем, протяженных во времени; в конце концов, различия в ФР и составляющие элементы этих различий могут быть весьма изменчивыми: так, преимущество по ФР может возникнуть из-за доходов, не связанных с основной деятельностью компании в течение данного года, например благодаря выигрышу от выбытия активов, а в следующем году – за счет оборачиваемости активов, потому что компания, используемая для сравнения, истратила много денег на какое-либо приобретение. Если мы ищем характерные различия в поведении, в то время как основной процесс сам подвержен сильнейшим, но неявным флуктуациям, высока вероятность того, что наши выводы будут ошибочными. В приложении F анализируются взаимосвязи между отдельными элементами РП и ОСА, а также абсолютные меры согласованности для выборки и для каждого попарного сравнения и каждого релевантного периода. Наш вывод состоит в том, что элементы преимущества как в попарных сравнениях, так и в рамках всей выборки достаточно согласованны, чтобы их можно было объяснять общими особенностями поведения.

Обобщение выводов

Будем считать, что мы вас убедили и вы поверили, что мы составили правдоподобную выборку выдающихся компаний и идентифицировали формы поведения, благодаря которым возникли различия в рентабельности. Эти формы поведения подразумевают такую схему выбора оптимального варианта, которая соответствует трем нашим правилам: «лучше» важнее, чем «дешевле»; увеличение доходов важнее сокращения расходов; никаких других правил нет. При всем при том полезность нашего исследования во многом зависит от того, насколько уверенно мы сможем экстраполировать его результаты на другие компании, которые не были охвачены нашим исследованием. Именно возможность обобщения и будет служить подтверждением надежности предлагаемых рекомендаций{36}.

Во многих подобных исследованиях возможности обобщения чаще всего обосновываются разнообразием компаний в выборке: по отраслям, по анализируемым периодам и др. Мы тоже используем этот подход: девять наших троек относятся к самым разным отраслям, в частности к производству лекарственных препаратов (фармацевтике), электропроводки, кондитерских изделий, к автомобильным грузоперевозкам и продаже модной одежды в розницу.

Вероятность эффективного обобщения для разнообразной выборки, конечно, выше, чем для однородной, но одного разнообразия для этого далеко не достаточно, особенно если учесть важность обсуждаемого предмета. Проблема в том, что мы не знаем заранее, какие характеристики сходства и различия имеют значение, а какие нет. Что важнее: различия между отраслями по интенсивности использования активов или по темпам роста? Нормативные ограничения или технологические изменения? Острота конкуренции или экзогенные шоки? Просто мыслимых вариантов различий слишком много, и, чтобы отразить их все, не хватит никакой выборки. Да, разнообразие выборки облегчает дело, но этого мало.

В нашем случае мы определили генеральную совокупность исключительных компаний, а затем фактически случайным образом сформировали из нее выборку. Мы можем с достаточной степенью уверенности утверждать, что наше исследование (по крайней мере, потенциально) полезно, потому что оно позволяет оценивать гораздо более широкий круг компаний. Наши объяснения открывают возможность определения характеристик других компаний, нежели те, которые в нем упоминаются{37}.

Однако эти соображения, конечно, менее значимы, чем ваши интуитивные ощущения относительно применимости наших выводов к вашей собственной компании. Попытки улучшить собственные показатели путем изучения великих примеров (в любой области) могут привести к обескураживающим результатам. Должен ли студент-физик подражать Ньютону, Эйнштейну, Хокингу? А начинающий писатель – Шекспиру, Толстому или Твену? Надо ли восходящей звезде бизнеса перенимать методы Слоуна, Уэлша, Джобса? Эти люди действительно были исключительными. Разве сможем мы реально чему-то научиться у них? Вполне возможно, что их эффективные методы были эффективными именно потому, что они сами были тем, кем были. Что делать, если самое важное для того, чтобы быть великим, не то, что вы делаете, а просто – нужно быть великим?

Точно так же исследование великих компаний может перестать быть интересным, если задрать голову слишком высоко. Google есть Google, кто же спорит. Эта компания, конечно, поражает воображение, но не стоит обманывать себя: факторы, обусловившие ее исключительную рентабельность, не имеют к нам, остальным, никакого отношения. В ряду исключительных компаний – не только этот поисковый гигант, но и многие другие знаменитые компании, в частности General Electric, ExxonMobil, Johnson & Johnson. Наверное, мы просто на интуитивном уровне не можем соотнести себя с этими компаниями. Независимо от того, обусловлена их исключительность уникальными особенностями соответствующих отраслей или индивидуальными особенностями самих компаний, между «ними» и «нами» часто существует непреодолимый разрыв. Если мы не сможем практически на личностном уровне вжиться в опыт выдающихся компаний, то наши попытки воспользоваться им в конечном счете окажутся тщетными, потому что мы не сможем ни интериоризовать его, ни тем более использовать в своей практике.

Однако на самом деле все не так печально, поскольку, наряду с повсеместно присутствующими культовыми символами типа Microsoft или Oracle в области программного обеспечения или Amgen и Genzyme в биотехнологии, существует множество компаний и даже отраслей с уровнем деятельности, намного более близким к масштабам обычного человека. В качестве примера можно привести не только компанию 3M с ее легендарной тягой к инновациям и тысячами продуктов на потребительских и промышленных рынках, но также и WD-40, весь бизнес которой держится на одном-единственном незапатентованном продукте, первоначально разработанном для предотвращения коррозии в ракетах, несущих ядерные заряды, который, как оказалось, без всяких изменений можно использовать для смазывания скрипучих петель и т. п. Повсеместно присутствующая McDonald’s – исключительная, но исключением является и Luby’s Cafeteria, владеющая сетью из 43 заведений, из которых только три находятся за пределами Техаса. В этот список входят и IBM, и Syntel, которая в 200 раз меньше IBM{38}. И мы находим выдающиеся компании всех форм и размеров именно потому, что наш метод позволяет отдельно оценивать влияние управленческих решений на рентабельность компании.

Мы уверены: наши выводы полезны, потому что они представляют собой содержательные утверждения, а не прописные истины. Это важно, но этого недостаточно. Чтобы при принятии важных решений люди принимали наши выводы всерьез, они должны быть истинными или как минимум достаточно справедливыми. Так это или нет, можно определить только с помощью методов, которые мы использовали, чтобы найти доказательства, подтверждающие их правильность.

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет. К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.

Глава 3
«Лучше» важнее, чем «дешевле»

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков{39}.

С нашей точки зрения, конкурентная позиция определяет, каким образом компания создает стоимость для клиентов, и, следовательно, первым, более полезным из этих двух традиционных параметров является неценовая стоимость. Например, при покупке автомобиля клиенты, как правило, учитывают самые разные факторы, в частности функции безопасности, надежность, выбросы углеродистых соединений, внешний облик и отделку, разгон с места (приемистость), максимальную скорость, управление, комфорт, настраиваемые опции (например, цвет или обивку салона), опыт продаж, легкость и доступность обслуживания и др.

Большинство элементов неценовой стоимости можно оценить количественно, хотя и с разной степенью точности: приемистость автомобиля – параметр вполне измеряемый, рейтинги безопасности – в меньшей степени, а элегантность и стильность можно в лучшем случае описать, указав особенности внешнего облика. Далее, например, при проведении совместного анализа эти параметры можно использовать для оценки относительной важности каждого параметра, что позволяет компаниям определять, в каких отношениях (по отдельным аспектам или в сочетаниях) они должны стремиться превзойти конкурентов, чтобы отвоевать конкретные группы клиентов или целые сегменты рынка{40}.

Вторым основным параметром в рамках традиционных подходов к анализу конкурентной позиции является относительная себестоимость, которая не имеет прямого отношения к правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», потому что она не характеризует способы, с помощью которых компании создают стоимость для клиентов. Компания может выбрать вариант снижения себестоимости, чтобы обеспечить высокую рентабельность при ценах, аналогичных ценам у конкурентов. В такой ситуации, хотя понижение себестоимости обеспечивает компании определенные преимущества, это не имеет никакого отношения к клиенту. Поскольку правило «лучше» важнее, чем «дешевле» относится к созданию потребительской ценности (customer value), нашим вторым параметром при определении конкурентной позиции является относительная ценовая стоимость (price value), значение которой – в восприятии клиентов – увеличивается при снижении цены{41}. Цена, то есть денежная сумма, которую клиент платит за ту или иную покупку, легко поддается количественной оценке, поэтому, как правило, можно сравнительно легко определить, какое из двух примерно одинаковых взаимозаменяемых предложений обойдется дешевле (то есть имеет более высокую ценовую стоимость).

Рыночная доля автомобиля, который по всем ценностным показателям был бы лучше всех прочих автомобилей, составляла бы 100 %. Но ни один автомобиль не занимает 100 % рынка, то есть весь рынок целиком, поскольку разным группам клиентов нужны разные комбинации ценностных параметров, многие из которых неизбежно имеют отрицательную взаимную корреляцию. Кому-то нужен большой автомобиль (для большой семьи), а кому-то автомобиль меньших размеров (например, чтобы можно было вписываться в ограниченные пространства на парковках). В любом подобном попарном сравнении ни одна машина не может быть одновременно и больше, и меньше другой. Аналогично, отрицательная корреляция имеет место между скоростью и расходом энергии (при прочих равных условиях), потому что для перемещения данной массы с большей скоростью требуется больше энергии. Существуют и ограничения, полностью зависящие от обстоятельств: например, для создания минивэна, более сексапильного, чем спортивный автомобиль, необходимо, чтобы у людей изменились вкусы.

Иными словами, ограничения принуждают к компромиссам. Ни один продукт или услуга не может удовлетворить всех по всем параметрам, и все мы знаем о существовании множества сегментов на рынке и исходим из этого очевидного факта. Компании, которые отказываются идти на компромиссы, улучшая одни показатели за счет других, очень часто в итоге приходят к так называемому «расщеплению различий» и могут удовлетворить лишь немногих клиентов{42}.

В итоге в качестве параметров конкурентной позиции остаются ценовая и неценовая стоимость. Взаимное расположение сходных продуктов или услуг в конкурентном пространстве определяется их различиями по этим параметрам. Компромиссные решения, по крайней мере в отношении некоторых компонентов стоимости, могут сделать дифференцированные конкурентные позиции прибыльными, но позиции, основанные на продукции, лучшей по всем показателям одновременно, встречаются редко{43}.

Относительность конкурентной позиции

Конкурентная позиция, как и физическое положение объекта, весьма относительна. Абсолютной системы отсчета, в которой можно было бы ее точно определять, не существует. Мы не можем ответить на вопрос «Какова [конкурентная] позиция компании Х?», не указав компанию или компании, с которыми мы ее сравниваем.

Возьмем, например, гостиничный бизнес. Что можно сказать о конкурентной позиции компании Four Seasons? Странно было бы утверждать, что она конкурирует за счет цен. Отели этой компании славятся своей роскошью и уровнем обслуживания, и, конечно, это отражается на ее ценах, которые, как правило, выше, чем в большинстве отелей, услугами которых пользуется большинство людей. Точно так же, если попросить людей определить позицию компании Motel 6 в пространстве ценовой и неценовой конкуренции, можно ожидать, что в большинстве случаев люди ответят, что эта компания ведет ценовую конкуренцию, потому что ее цены ниже, чем во многих других отелях.

Эти качественные суждения, исходящие из «здравого смысла», основываются на неявных сравнениях с неким воображаемым «средним» отелем или мотелем. Такие сравнения, однако, приносят мало практической пользы, потому что клиенты выбирают не между конкретным вариантом (Four Seasons или Motel 6) и этим воображаемым средним отелем, а между несколькими конкретными вариантами. Недостаточно просто сказать, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию; сначала нужно указать, против кого она ведет неценовую конкуренцию.

Если сравнивать Four Seasons и Motel 6, вряд ли кто-то не согласится с тем, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию, а Motel 6 ведет ценовую конкуренцию. Однако значимость такой оценки зависит от того, насколько взаимозаменяемыми являются услуги, предоставляемые этими компаниями. На первый взгляд, раз обе компании занимаются гостиничным бизнесом, значит, можно на полном серьезе утверждать, что их услуги, вообще говоря, взаимозаменяемы: если вам нужен номер в гостинице, обе компании предложат вам более или менее приемлемое решение.

Между тем их услуги далеко не взаимозаменяемы. Сколько клиентов, серьезно обдумывающих бронирование номера в отеле Four Seasons для проживания в нем в ходе определенной поездки, вдруг выбрали бы для той же цели номер Motel 6, потому что он обойдется дешевле? И многим ли из тех, кто пользуется услугами Motel 6, придет в голову снять номер в отеле Four Seasons, скажем, просто чтобы пустить пыль в глаза друзьям или подружке? Мир велик, почти наверняка кто-нибудь когда-нибудь делал и так, но вряд ли можно считать такое поведение типичным.

Реальными конкурентами Four Seasons, пожалуй, стоит считать гостиничные сети Ritz-Carlton, Le Meridien и Conrad. В пределах этой совокупности Four Seasons в сравнении с каждым из конкурентов имела бы уже другую конкурентную позицию, основанную на других относительных ценовых и неценовых факторах, нежели при сравнении с Motel 6. Аналогично, если сравнить Motel 6 с La Quinta, Red Roof Inn и Best Western, мы уже не сможем столь быстро и уверенно сделать вывод, что она использует ценовую конкуренцию.

Не существует «правильных» и «неправильных» сравнений для оценки конкурентной позиции компании, как не существует правильной или неправильной системы отсчета для определения физического положения. Но существует некий набор приемлемых вариантов, определяемый накладываемыми ограничениями. Сравнивать две сильно различающиеся компании практически бесполезно. Как определить взаимные относительные конкурентные позиции автомобилей Toyota и шампуней Procter & Gamble? Автомобиль и шампунь ни в коей мере не могут заменить друг друга, так что сравнивать их, скорее всего, бессмысленно. Они обслуживают настолько разные потребности, что говорить о конкуренции между ними можно лишь применительно к дискреционным расходам, полностью основанным на неценовых компонентах стоимости: вы выбираете Prius, чтобы на нем ездить, и Pantene, чтобы мыть голову.

Сравнения слишком близких компаний тоже вряд ли могут быть достаточно информативными. Если мы настаиваем на абсолютной взаимозаменяемости по неценовым параметрам, то у нас по определению не остается ни базы для ценовой конкуренции, ни пространства, позволяющего узнать что-нибудь о неценовой дифференциации.

Однако, несмотря на все их различия, сравнение Four Seasons и Motel 6 помогает узнать много интересного о (почти наверняка очень разных) решениях, которые они выбирают, стремясь обеспечить высочайшие уровни соответственно неценовых и ценовых параметров стоимости. Мы также можем узнать нечто очень полезное, поняв, каким образом Four Seasons и Ritz-Carlton конкурируют между собой. Их намного более близкие позиции в ценовом и неценовом пространстве позволяют выявить более тонкие компромиссы, на которые каждая из них вынуждена идти в отношении тех или иных параметров стоимости, чтобы обеспечить нужную дифференциацию в пределах достаточно узкого сегмента. В любом случае следует соблюдать осторожность и интерпретировать то, что удается узнать, только в контексте проводимого сравнения.

Конкурентная позиция и рентабельность

Логически необходимой связи между какой-либо конкретной конкурентной позицией и исключительной рентабельностью нет. Существуют веские аргументы в пользу как ценовой, так и неценовой конкуренции, и результаты академических исследований по этой тематике неоднозначны{44}. Пытаясь понять взаимосвязь между конкурентной позицией и показателями компаний, мы оценивали конкурентную позицию каждой компании из наших троек в сравнении с каждой из двух других компаний. Наши оценки основываются, насколько это возможно, на объективных данных. И если мы утверждаем, что одна компания конкурирует с другой по цене, обычно у нас есть доказательства снижения цен на продукты или услуги, составляющие основную долю продаж этой компании. Аналогично, наши утверждения о неценовой конкурентной позиции подкрепляются доказательствами в виде повышенных значений неценовой стоимости для параметров, относящихся к соответствующим товарным рынкам и потребительским сегментам.

Напоминаем, что конкурентную позицию можно оценивать только по отношению к конкретной альтернативе. Если рассматривать пары в каждой отрасли, у нас не остается иного выбора, кроме как называть одну компанию неценовым конкурентом, а другую ценовым конкурентом{45}. При наличии трех компаний одна из них может занимать промежуточную позицию{46}. Кроме того, при наличии трех компаний не обязательно, чтобы каждая компания занимала обособленную позицию: две компании могут отличаться от третьей компании примерно одинаковым образом и, следовательно, иметь одинаковые конкурентные позиции, даже если они не являются в строгом смысле слова идентичными. Например, «стайер» и «середнячок» могут участвовать в ценовой конкуренции (в сравнении с неценовой конкурентной позицией компании-«чудотворца»), а остальные различия между ними могут быть несущественными.

Таблица 5. Конкурентные позиции в пределах троек[5]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Наконец, количественная оценка конкурентной позиции отличается от измерения высоты или веса, и позиция, которую мы приписываем той или иной конкретной компании, может быть оспорена. В этой и двух последующих главах мы подробно объясним, почему мы считаем, что конкурентные позиции компаний в наших тройках в таблице 5 определены точно. Пока что мы просим вас принять эти утверждения на веру, с тем чтобы позже, по мере развертывания аргументации, вы смогли оценить их правильность.

Такое распределение компаний по классификационным категориям позволяет заметить, что различия в эффективности, по-видимому, в значительной степени связаны с различиями в конкурентных позициях: мы можем более чем на 90 % быть уверены, что компании, отнесенные к разным категориям эффективности, будут иметь разные конкурентные позиции (см. табл. 6, а также приложение G «Статистический анализ малых выборок»). Кроме того (и это намного важнее), мы обнаружили, что компании с неценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «чудотворцы», компании с промежуточными позициями – это, как правило, «стайеры», а компании с ценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «середнячки».

Значения в строках показывают вероятность связи между категорией и конкурентной позицией; то есть вероятность того, что компании-«чудотворцы» в нашей выборке не случайным образом распределены по трем типам конкурентной позиции, а, как правило, имеют неценовые конкурентные позиции, составляет 97,5 %.

Значения в столбцах показывают вероятность связи между конкурентной позицией и категорией; то есть вероятность того, что компании из нашей выборки, имеющие ценовые конкурентные позиции, не случайным образом распределены по трем категориям эффективности, а, как правило, относятся к «середнячкам», составляет 94,1 %.

Таблица 6. Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?

Источник: анализ, выполненный авторами.

Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.

На приведенной ниже схеме представлены обобщенные результаты регрессионного анализа, подробно описанного в приложении H «Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности». Вдоль вертикальной оси отображаются изменения конкурентной позиции компании со временем (смещается ее конкурентная позиция в сторону усиления ценовой конкуренции, или в сторону усиления неценовой конкуренции, или остается неизменной по сравнению с другими компаниями в данной тройке). Помните, в главе 1 мы отметили, что конкурентная позиция у Heartland в этом отношении со временем не изменялась, а у Maytag изменялась, смещаясь в направлении усиления ценовой конкуренции. По горизонтальной оси откладывается наша зависимая переменная – относительная рентабельность, то есть отображается траектория компании: у компаний с траекторией ослабления НЦКП показатели снижаются, у компаний с траекторией удержания НЦКП они существенно не изменяются, а у компаний с траекторией укрепления НЦКП они увеличиваются.

Рис. 1. Изменения конкурентной позиции и изменения эффективности[6]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Это означает следующее:

1. Конкурентная позиция имеет большое значение.

а) Различия в конкурентной позиции связаны с различиями в эффективности (рентабельности).

2. Неценовые конкурентные позиции, вообще говоря, обеспечивают большую прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего встречаются среди компаний с неценовыми конкурентными позициями.

б) «Стайеры» чаще всего встречаются среди компаний с промежуточными конкурентными позициями.

в) «Середнячками» чаще всего оказываются компании с ценовыми конкурентными позициями.

3. Компании с неценовыми конкурентными позициями в целом чаще демонстрируют максимальную прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего имеют неценовые конкурентные позиции.

б) У «стайеров» оба типа конкурентной позиции встречаются с примерно одинаковой частотой.

в) «Середнячки» чаще всего имеют ценовые конкурентные позиции.

4. Изменения конкурентной позиции связаны с изменениями эффективности (рентабельности).

а) Смещения в направлении ценовой конкурентной позиции связаны с уменьшением эффективности (рентабельности).

б) Смещения в направлении неценовой конкурентной позиции связаны с увеличением эффективности (рентабельности).

Мы считаем, что на основании имеющихся данных вполне уместно предположить наличие связи между конкурентной позицией и рентабельностью, тем более что достаточно оснований и для предположения, что конкурентная позиция в значительной мере и обеспечивает высокую рентабельность. Но, чтобы сделать однозначный вывод, что именно конкурентная позиция влияет на рентабельность, а не наоборот, нам нужно собрать больше объективных доказательств. Это означает, что необходимо глубже вникать в специфику каждого конкретного случая. Если существует последовательный, правдоподобный и убедительный контекст, связывающий конкурентную позицию и рентабельность и позволяющий объяснить полученные значения рентабельности, то утверждения о наличии/отсутствии причинно-следственной связи будут иметь совершенно иной уровень достоверности{47}. Далее в этой книге мы будем проверять и перепроверять все имеющиеся доказательства по конкретным случаям. Теперь мы отдельно рассмотрим три тройки, в которых связь между конкурентной позицией и рентабельностью прослеживается особенно отчетливо: это полупроводники, медицинское оборудование и электропроводка.

Пытаясь определить значимость и механизм влияния конкурентной позиции на показатели рентабельности, мы были вынуждены вновь и вновь искать ответ на вопрос, как уже давно казалось, не разрешимый ни для ученых, ни для практиков-управленцев: каковы взаимосвязи между конкурентной позицией, управлением и ситуацией в отрасли, определяющие эффективность работы компании? Мы обнаружили, что взаимосвязи между этими тремя весьма общими факторами удобно пояснить, используя аналогию с «американскими горками».

Можно сказать, что целью этого аттракциона является быстрый спуск, и скорость вашего движения на спуске зависит в основном от двух факторов: от высоты, на которую вы перед этим поднялись, и – скажем так – от эффективности вашего спуска с другой стороны горки. Чем выше высота подъема, тем больше будет накопленная вами потенциальная энергия. Эту потенциальную энергию вы превращаете в кинетическую, когда с визгом (это и реалистично, и метафорично) несетесь вниз с другой стороны горки. Однако как ни визжи, не вся потенциальная энергия при спуске преобразуется в кинетическую. Какая-то часть этой энергии обязательно расходуется на преодоление трения, и если ваша дорожка плохо сконструирована и/или изготовлена, это может серьезно испортить ощущения от спуска.

Конкурентную позицию можно уподобить высоте подъема. Тогда управление (execution) сравнимо с механизмом преобразования потенциальной энергии в кинетическую при спуске с другой стороны горки. И высота подъема, и эффективность спуска необходимы для получения нужного результата. Большая высота подъема при отсутствии спуска, по существу, бесполезна, и в тележке, при спуске то и дело цепляющейся за неровности, вряд ли намного больше смысла. Но самая плавная в мире тележка не поможет при спуске с незначительной высоты. Аналогично, вы не сможете компенсировать минусы конкурентной позиции прекрасным управлением, но также и низкое качество управления может свести на нет плюсы даже самой перспективной конкурентной позиции.

Иначе говоря, конкурентная позиция определяет, как быстро вы можете двигаться, в то время как качество управления определяет, как быстро вы реально двигаетесь.

И еще: раз мы говорим о движении, необходимо задать систему координат. После того как вы перевалили через вершину «американских горок», вы устремляетесь к земле или земля устремляется к вам? Изменив систему отсчета, можно превратить быстрый спуск в полную неподвижность.

В рамках нашей аналогии система отсчета для потенциальной и кинетической энергии – это соответствующая отрасль промышленности. Наблюдая структурные изменения в отрасли (а это могут быть новые технологии, новые правила, новые участники и др.), выдающиеся компании понимают, что все показатели (в нашей аналогии с «американскими горками» – движение) являются относительными, и поэтому компании адаптируются к новым ситуациям таким образом, чтобы по-прежнему иметь возможность накапливать потенциальную и освобождать кинетическую энергию.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Или «рост доходов», далее эти выражения используются как синонимы. – Прим. перев.

Вернуться

2

* Поскольку не всегда нужные данные были доступны, мы не смогли включить сюда каждую компанию из каждого упомянутого исследования. Мы анализируем данные только за те периоды, которые охватываются всеми исследованиями.

** Для каждой компании, идентифицированной в каждом исследовании, мы вычисляем вероятность того, что она действительно имеет выдающиеся показатели ФР, используя метод, описанный в этой главе. Мы приводим цифры средней вероятности наличия исключительно высоких значений ФР и межквартильного размаха (МКР) для тех компаний в каждом исследовании, по которым у нас достаточно данных.

*** Используя метод «кумулятивного остатка», описанный в приложении C, мы рассчитываем балл для СДА и роста доходов за время существования компании для каждой компании в данном исследовании и приводим значения медианы и межквартильного размаха для компаний, включенных в исследования, по которым у нас достаточно данных.

**** Это обобщенные статистические данные для генеральной совокупности (группы) исследований, исключая наше исследование.

Вернуться

3

Понятия «эффективность» и «рентабельность» в тексте книги часто используются как синонимы. – Прим. ред.

Вернуться

4

Английское название этой книги «Just So Stories» в англоязычной академической публицистике превратилось в ироничную характеристику ненаучного теоретического обоснования. – Прим. перев.

Вернуться

5

Категория эффективности: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; AJ – «середнячок».

Тип траектории: К – устойчивая (удержание НЦКП); F – восходящая (укрепление НЦКП); L – нисходящая (ослабление НЦКП); OTH – иная.

Вернуться

6

Условные обозначения: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; К – удержание НЦКП; F – укрепление НЦКП; L – ослабление НЦКП; OTH – другая траектория.

* Publix и Stryker выходят за пределы наших формальных граничных значений для смещений вверх в отношении эффективности, но их качественные результаты позволяют с достаточной уверенностью предполагать, что они могут быть компаниями-«чудотворцами» с траекторией укрепления НЦКП. О компании Stryker будет подробнее рассказано в этой главе, о компании Publix – в главе 4. В приложении H представлены результаты регрессии для Publix Super Markets и Stryker с траекториями соответственно укрепления НЦКП и удержания НЦКП.

** Хотя траектория Merck формально относится к категории «другие», здесь мы рассматриваем ее как компанию с траекторией удержания НЦКП. Подробнее см. главу 5.

Вернуться

Вернуться

Примечания авторов

1

Malcolm Gladwell. Outliers: The Story of Success. N. Y.: Little, Brown & Co., 2008.

Вернуться

2

Michael Raynor. Theory to Practice: Management by Imitation. The Conference Board Review, July 2012.

Вернуться

3

Сколько выдающихся компаний мы насчитаем, зависит от исходных предположений. Мы утверждаем, что одни предположения просто несостоятельны, другие спорны, а третьи обусловлены лишь вкусовыми пристрастиями авторов. В различных итерациях этого исследования приводится разное число выдающихся компаний, выбранных на основании разных критериев, что как раз и соответствует третьей категории. Цифры, приведенные в данной работе, получены на основании конкретных предположений, представленных в главе 2 и в приложении С.

Вернуться

4

Число перевозчиков почти утроилось, увеличившись примерно с 16 100 в 1977 г. до 47 800 в 1991 г. Поэтому цены упали: в 1960–1980 гг. цена тонно-мили росла на 3,5 % в год, а в 1980–2005 гг. – только на 0,9 % в год. Рост объемов грузоперевозок в тоннах до 1980 г. составлял 3 % в год, а после 1980 г. 3,5 % в год; доля автомобильных грузоперевозок в общем объеме поставок в США до отмены регулирования увеличивалась на 1 % в год, а после отмены регулирования – на 1,5 % в год.

Вернуться

5

Mark Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. N. Y.: Free Press, 1997.

Вернуться

6

Наши характеристики PAM основаны на ее годовых отчетах и других документах КЦББ (SEC).

Вернуться

7

На самом тривиальном уровне такая категоризация безусловно верна, так как любая исключающая система типа «x или ~x» должна в совокупности быть исчерпывающей. Столь же правильным будет утверждение, что значения могут быть только «черный» и «не черный». Однако применимость такой системы будет весьма ограниченной. Разделение потребительской ценности на ценовые и неценовые составляющие выглядит вполне логичным и соответствует тому, что и как клиенты на самом деле думают о стоимости продуктов и услуг.

Вернуться

8

Известно, что данные о ценообразовании трудно сравнивать, тем более по периодам в несколько лет. В ходе интервью наши источники из числа отраслевых экспертов независимо друг от друга неизменно оценивали ценовые надбавки Heartland в 10–12 %.

Вернуться

9

Тезис, что хорошая рекомендация должна быть опровергаемой, для нас является принципиальным, но не все наши коллеги согласны с этим. В своей работе «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман отмечают, что на некоторые их выводы студенты, готовящиеся стать магистрами делового администрирования (MBA), реагировали фразами типа «ну конечно!» или просто пожатием плеч: уделяйте внимание клиентам, относитесь к своим сотрудникам как к взрослым людям и т. п. – и в самом деле, что тут особенного? Руководители-практики откликались на это с энтузиазмом и объясняли это тем, что они интуитивно чувствовали или даже ясно понимали, насколько трудно делать это таким образом, чтобы суметь выделиться за счет этого. Важность принципа опровергаемости определяется природой того, что мы пытаемся обнаружить. Если мы ищем «что», то принцип опровергаемости имеет большое значение, а рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» бессмысленна. Если же цель состоит в том, чтобы обеспечить рекомендации относительно того, как получить необходимый и желаемый результат, то рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» становится отправной точкой. Нам кажется, что авторы, работающие в жанре исследований успеха, в основном сосредоточены на варианте «что» (хотя мы признаем, что разница между «что» и «как» зачастую выглядит размытой). См.: Michael E. Raynor. What’s Wrong with What Is That It’s Not How // The Conference Board Review, Winter 2010.

Вернуться

10

Описание подробностей может оказаться сложным, и часто оно меняется от товара к товару. В отношении некоторых высококлассных продуктов, которым покупатели неизменно уделяют особое внимание (например, молоку), Family Dollar, чтобы поддерживать высокие, но при этом конкурентоспособные цены, проявляет особую осторожность. В некоторых случаях ситуация такова, как описано выше в основном тексте, просто каждая единица аналогичного товара у Family Dollar несколько дороже. В других случаях может показаться, что единица продукции у Family Dollar дешевле, но оценка «цена/качество» показывает, что сравнительные цены у Family Dollar все равно выше. Предложение продукции худшего качества по более низким абсолютным ценам является, при прочих равных условиях, признаком ценовой конкуренции. Однако благодаря другим составляющим неценовой стоимости (удобное расположение магазинов и меньший размер корзины, причем оба этих фактора увеличивают затраты Family Dollar), эти продукты худшего качества часто все же оказываются приемлемыми даже для тех покупателей, которые предпочитают по возможности делать покупки в других местах.

Вернуться

11

Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.

Вернуться

12

Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.

Вернуться

13

Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.

Вернуться

14

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.

Вернуться

15

Эти рекомендации взяты, соответственно, из следующих работ: Jim Collins. Good to Great. HarperCollins, 2001, Paul Nunes and Tim Breene. Jumping the S-Curve. Harvard Business Review Press, 2011, William Joyce and Nitin Nohria. What Really Works. Harper-Business, 2004 и Alfred Marcus. Big Winners and Big Losers. FT Press, 2005.

Вернуться

16

См.: Jim Collins and Morten T. Hansen. Great by Choice. HarperBusiness, 2011, Collins’s Good to Great (op. cit.), и Matthew S. Olson and Derek van Bever. Stall Points. Yale University Press, 2009.

Вернуться

17

Не мы первые попытались бросить критический взгляд на этот жанр, и в частности на эти произведения. См. прежде всего Phil Rosenzweig. The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. N. Y.: Free Press, 2007 и Jeffrey Pfeifer and Robert I. Sutton. Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profitingfrom Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

Вернуться

18

См.: Michael J. Mauboussin. The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

Вернуться

19

Jerker Denrell. Random Walks and Sustained Competitive Advantage // Management Science 50 (7), July 2004. P. 922–934.

Вернуться

20

В научной литературе замечены отдельные попытки решить этот вопрос. Многие цитаты, приведенные в наших статьях (см. прим. 12), взяты из этой работы. Из всех творений консалтинговых фирм только «Созидательное разрушение» (Creative Destruction) решает эту проблему в лоб. Кроме этого исследования, сделанного по заказу McKinsey, см. также Janamitra Devan, Matthew B. Klusas and Timothy W. Ruefli. The Elusive Goal of Corporate Outperformance // McKinsey Quarterly, 2007; это трехстраничное исследование, опубликованное только в Сети, в котором используются некоторые методы, представленные Руфли в его научной работе (Руфли – профессор Университета штата Техас в г. Остин; здесь преподает также наш консультант по статистике Энди Хендерсон).

Вернуться

21

W. Edwards Deming. Out of the Crisis. The MIT Press, 2000. Впервые опубликовано в 1986 г.

Вернуться

22

См.: Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. Are «Great» Companies Just Lucky? // Harvard Business Review, April 2009; Andrew D. Henderson, Mumtaz Ahmed and Michael E. Raynor. Where Have You Gone, Joe DiMaggio: Just what is really great business performance? // Ivey Business Journal, May/June 2009; Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. A Random Search for Excellence: Why «great company» research delivers fables and not facts // Deloitte, 2008 (www.deloitte.com/us/persistence); Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking superior performance // Best Paper winner, Academy of Management Proceedings, 2009; Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking sustained superior performance without being fooled by random walks // Strategic Management Journal, April 2012.

Вернуться

23

В работе «Великие по собственному выбору» (Great by Choice) Джим Коллинз и Мортен Хансен обсуждают воздействие неожиданных событий (фактора удачи) на корпоративную эффективность и приходят к выводу, что компании с большей рентабельностью реагируют на изменения ситуации более эффективно, то есть более эффективно используют внезапно открывающиеся возможности и минимизируют воздействие неожиданных неблагоприятных факторов. Проблема, однако, заключается в том, что компании, числящиеся высокорентабельными, не всегда наглядно демонстрируют свою высокую рентабельность. Мы не можем точно установить, действительно ли данная компания продемонстрировала собственную высокую рентабельность – выше той, которой можно было бы ожидать просто при удачном стечении обстоятельств. Объяснение постфактум того, что произошло на самом деле, не просто всегда возможно – оно, по сути, неизбежно, учитывая склонность человеческой натуры к ретроспективному привнесению смысла в цепочки событий. Следовательно, поиск объяснений имеет смысл только в тех случаях, когда вы сначала нашли веские основания полагать, что существует нечто заслуживающее объяснения.

Вернуться

24

Вообще говоря, в качестве целевых значений рентабельности можно задать любую комбинацию оценок по 10-балльной системе и использовать наш метод для выделения компаний, которые являются «исключительными», поскольку они добивались нужного результата чаще, чем можно было ожидать. Если кто-то вдруг решит, что это должны быть оценки в 2, 6 и 8 баллов, он может поискать компании, которые получают такие несмежные оценки чаще, нежели следует из теории вероятностей.

Вернуться

25

Наши диапазоны рентабельности содержат в себе определенный потенциальный «люфт»: существуют компании, которые набрали достаточное число 9-балльных оценок, чтобы уменьшить число лет пребывания в диапазоне оценок 6–8 баллов, необходимое для получения статуса «стайера», но недостаточное число 9-балльных оценок, чтобы получить статус «чудотворца». Мы не исследовали эти компании, потому что хотели обеспечить более четкое разделение наших выдающихся компаний по категориям, чтобы у нас было больше шансов заметить явные различия в поведении. Однако при анализе частоты появлений статистически значимой исключительной рентабельности в других исследованиях успеха мы включали в категорию выдающихся компаний тех, кого мы будем называть «суперстайерами».

Вернуться

26

См.: Michael Raynor, Ragu Gurumurthy and Mumtaz Ahmed, with Jeff Schulz and Rajiv Vaidyanathan. Growth’s Triple Crown // Deloitte Review, 2012.

Вернуться

27

В наши расчеты квантильной регрессии мы включали фиктивную переменную для компаний, которые существовали до 1966 г., то есть до начала нашего «окна наблюдения», чтобы учесть возможность того, что эта характеристика создает смещение.

Вернуться

28

Для анализа последовательностей оценок по 10-балльной шкале мы использовали так называемую регрессию LOESS, см. T. Hastie, R. Tibshirani and J. Friedman. The Elements of Statistical Learning: Data Mining, Inference and Prediction. N. Y.: Springer, 2001. При анализе абсолютной рентабельности мы использовали новый вариант приложения для существующих методов, предложенный одним из наших консультантов по статистике, см.: James G. Scott. Nonparametric Bayesian Multiple Hypothesis Testing of Autoregressive Time Series // Annals of Applied Statistics, September 2008.

Вернуться

29

Следует отметить, что в связи с особенностями нашей методики контроля авторегрессивной природы ФР для некоторых компаний объем данных наблюдений для относительной рентабельности получается меньше, чем для абсолютной рентабельности.

Вернуться

30

Rosenzweig, Halo Effect.

Вернуться

31

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Вернуться

32

Rosenzweig, Halo Effect.

Вернуться

33

Collins, Good to Great.

Вернуться

34

Это общая проблема, которая часто исследовалась и комментировалась. Обсуждение того, каким образом это может приводить к ошибкам при анализе историй болезни, см.: David Hackett Fischer. Historians’ Fallacies. N. Y.: Harper & Row, 1970.

Вернуться

35

В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз отметил Stryker как «великую» компанию. Мы согласны, что рентабельность у Stryker исключительная, хотя и не столь высокая, как у Medtronic. Stryker обеспечивала акционерам высокие доходы благодаря своему превращению из изготовителя сравнительно простых медицинских устройств, например электропил для разрезания гипсовых повязок, в изготовителя более сложных устройств, в частности медицинских имплантов. Резкое улучшение показателей ФР и роста у Stryker по сравнению с ее собственными показателями в прошлом привели к значительному повышению цен на ее акции. Medtronic обеспечила себе выдающуюся рентабельность за счет удвоения доходов, но, поскольку эта компания вела себя более последовательно, показатели доходности ее акций, будучи впечатляющими, все же уступали показателям Stryker. Это можно считать хрестоматийным примером неуместности использования стоимости акционерного капитала в качестве показателя эффективности работы компании, по крайней мере при попытках понять и интерпретировать поведение компании.

Вернуться

36

Кроме рецептов, существуют еще прогнозы, и для них требуется совсем другая схема исследований. Эффективность схем прогнозирования в этой области остается непроверенной, в том числе и в нашей работе. Однако прогностические тесты вообще проводятся чрезвычайно редко. Одна из таких попыток описана в работе Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto: Deliberate Disruption for Breakthrough Growth. Crown Business, 2011.

Вернуться

37

Это не означает, что число элементов в нашей выборке достаточно велико, чтобы можно было считать ее репрезентативной; строго говоря, трудно представить себе, чтобы это можно было всерьез утверждать в отношении выборки любого размера, уступающего всей генеральной совокупности. Чтобы определить размер статистически репрезентативной выборки, необходимо иметь правдоподобную оценку дисперсии ключевых показателей в генеральной совокупности. Таким образом, создается абсурдная ситуация по типу «Уловки-22», потому что мы не знаем, какие именно показатели нам понадобятся, до тех пор пока не проведем ситуационный анализ, для которого как раз и требуется выборка.

Вернуться

38

Эти показатели относятся к 2010 г., когда компании разбивались на категории по рентабельности.

Вернуться

39

Относительно типологического анализа стратегий см.: Craig Galbraith and Dan Schendel. An Empirical Analysis of Strategy Types // Strategic Management Journal, 1983 (4). P. 153–173, и C. Campbell-Hunt. What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A meta-analysis // Strategic Management Journal, 2000 (21). P. 127–154.

Вернуться

40

См., например: Berend Wierenga. Handbook of Marketing Decision Models. N. Y.: Springer Science+Business Media, 2008, прежде всего часть II.

Вернуться

41

Иногда ситуация может быть несколько сложнее. Для товара длительного пользования, например автомобиля, общая стоимость владения может включать в себя не только цену покупки, но и финансовые условия, эксплуатационные расходы, затраты на техническое обслуживание, затраты на утилизацию, а также стоимость при перепродаже. Поэтому и соотношение между ценой и потребительской ценностью может определяться многими параметрами. Мы также создаем достаточно разреженную среду, в которой высокая цена сигнализирует о наличии у продукта других ценных свойств, в частности высокого качества, или создает другие ценные свойства, например нехватку, ограничение доступности, как это имеет место в отношении некоторых вин или модной одежды.

Вернуться

42

Огромного успеха добьется тот, кто сумеет преодолеть компромиссы (что тоже можно рассматривать как инновацию). См.: Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto. N. Y.: Crown Business, 2011. Инновации со временем исчерпывают себя, но в каждый данный момент времени обязательно присутствуют те или иные ограничения, которые заставляют идти на компромиссы.

Вернуться

43

Michael E. Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, November – December 1996.

Вернуться

44

Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy?

Вернуться

45

В маловероятном случае наличия двух идентичных компаний мы бы не смогли правильно разместить их в конкурентном пространстве, потому что не имели бы никакой базы для сравнения.

Вернуться

46

В распространенном выражении «застрять на полпути» (англ. stuck in the middle) слово «застрять» имеет негативный смысл, который нам совсем не нужен, поскольку мы хотим учесть ситуации, когда пребывание «в середине», вопреки распространенным предположениям, не является столь уж разрушительным для рентабельности.

Вернуться

47

Вопрос о причинно-следственной связи – сам по себе глубокий философский вопрос, не говоря уже о подтверждающих доказательствах. Отвечая на вопрос о том, что означает, что одно событие является причиной другого, мы будем больше опираться на здравый смысл, не пытаясь разрешить многовековой спор.

Вернуться

Вернуться